建筑机械设备技术引进可行性分析报告(编辑修改稿)

建筑机械设备技术引进可行性分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

竟物以类聚。 除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。 这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。 避免倒置的团队结构 销售是一门需要经验传承的行业。 成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。 但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。 多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当 前销售环境的要求来遴选销售人员。 这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。 另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。 具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。 这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。 他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。 另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。 如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限），那么这些问题 的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。 一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。 公司还需考虑推出一套为期至少 12 个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。 其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。 将薪酬与公司经营相联系 很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。 但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。 有效的薪酬制度，应该 将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。 与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。 这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。 它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。 记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。 制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。 公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖 励。 还有制度必须简明扼要不能超过四五个部分的内容这便于销售人员理解、权衡和把握。 激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。 当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。 队伍规模要适应市场变化 多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。 市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。 为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。 以当前各国不 断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有 20%的工作时间需要重新调整。 新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。 公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。 结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。 为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。 针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。 对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。 客户细分方面，灵活性也显得至关重要。 公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。 为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高 到 倍的收益。 对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。 对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。 决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。 由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员 的最佳数目。 由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度如应该联系多少目标客户，多长时间应该 联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数量。 将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。 充分利用销售人员工作时间 销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。 公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。 可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。 工作时间就这样被黑洞吞掉了。 销售人 员经常被繁多的行政琐事所困。 文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。 为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。 然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。 这可能需要更多的资源投入并且工作效率也有可能暂时受影响但这笔投资终究会被证明是值得的。 具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动雇用兼职人员从事低附加值工作（简单的收发工作），采用 IT 技术减少手写文件并推行办公自动化。 要制定一套准确的记录 制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。 否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。 让客户界定附加价值 销售人员靠一张笑脸和一张甜嘴走遍天下的日子，一去不复返了。 现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验从购买产品，到使用，再到售后服务。 销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做（他们自己也会这样认为）是信息和解决方案的提供者。 销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。 世界一流的销售团队不 再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。 供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。 这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创新的深刻认识。 对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。 这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。 为销售队伍配备技术 装备 多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。 很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。 要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。 细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。 在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。 除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。 例如，一家北美公司最近刚投资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。 销 售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。 公司还可以 利用这套系统来统计成功 /失败比率，这些数据会被用于调整报价。 装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率；二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。 由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。 越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。 无论何时何地，公司都能找到销售人员。 他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。 一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户，再也不是以前那种让我先了解一下情况，然后再给你答复。 负责销售的副总裁早上询问下属有关 竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。 为了能创造出这一价值， IT 投资应突出重点而谨慎。 避免购买昂贵而庞大的 IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。 随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。 确立销售引领全局的体制 多数公司里，销售部门总是地位不高无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。 公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议的情况下确定。 销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已， 对涉及到他们的规定和目标没有发言权。 尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。 销售队伍是公司向世界展示的脸面；他们是联系客户和公司的桥梁。 在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。 在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。 记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。 五 、 技术 培训 对 特种设 备制造 工人进行岗前培训。 了解 特种设备 基本 技术 和 制造 环节要注意的事项。 采取集体培训和个别辅导相结合。 对市场营销人员的培训。 了解市场营销的方法和策略，提高营销人员的素质。 采取理论培训和跟班见习相结合。 多形式开展培训活动，通过公司举办 安全知识及安全技术 培训知识讲座，现场 技术 指导，邀请 国家级省级技术领导 课堂讲授 培训。 第六章 项目建设方案 一、项目规划和布局 项目规划 三期建设时间为 2020 年 1 月至 8 月。 以科学、全面的规划作为引领，是保证工程建设质量的前提。 各建设项目的建设应严格按照国家已批复的项目建设目标和建设任务的内容执行，并在科学定位、合理规划、瞄准目标、凝练方向、突出重点的原则下进行规划的细化和完善，制定建设的阶段目标，做好工程的节点安排。 组织实施 三期建设实行项目法人负责制。 公司 成立“建设领导小组归口管理。 领导小组下设建设办公室，建设办公室根据建设领导小组的要求和决策，做好工程建设的组织协调工作及日常事务工作，负责组织立项、检查评估、直至竣工验收全过程的管理。 工程建设是涉及公司 多个职能部门的重要建设工程。 各部门在工程建设中应通力合作，协调一致。 各建设项目实行项目负责人制。 项目负责人的职责是： 负责提出本项目的建设计划和建设目标； 负责提出本项目的 投资计划； 组织本项目的建设实施，负责工程投资、工期和质量； 协调本项目的内部关系，解决内部出现的问题； 提出本项目建设的年度报告、年度统计； 负 责安排本项目接受中期检查； 负责提出本项目竣工验收申请报告及做好验收评估的各项准备工作。 项目管理 “建设项目的管理包括项目的立项、审核、批准、执行、检查、评估、验收等 建设过程的管理，以及建设资金的管理与审计。 在国家和地方批复建设计划范围内，建设领导小组将本着“成熟一个，建设一个”的项目建设方针，优先安排准备工作充分，建设条件成熟的项目开工建设。 各项目启动程序如下： 各项目承担单位提出立项申请，填写项目申请书，详细阐述项目的建设意义、建设内容、经费预算、设备购置、预期建设目标等，提供必要的论证材 料； 建设办公室会同相关职能部门组织专家论证，专家及职能部门签署意见； 建设领导小组最终审核批准后，发出开工建设的批复文件，并正式拨款。 各项目的建设应严格按照开工建设批复文件的内容进行，不得随意变更。 在立项和建设过程中如确需变更，必须向 公司 有关职能部门和建设办公室提交相应的申请报告和论证材料，经建设领导小组批准后方可实施，重大变更需报 上级审批。 确需变更建设内容时，必须坚持以下原则： 提交有充分变更理由的申请报告和论证材料； 预期建设目标不能降低： 批准建设经费额度不得突破。 检查 、评估与验收 三期建设项目实行年度检查、中期评估、竣工验收的制度。 检查每个月 一次，各建设项目负责人应提出本 月的项目建设总结报告和下一月度的建设计划．由公司 组织相关职 能部门对所有立项在建项目进行检查，并根据检查结果安排或调整下一月 度投资计划。 项目建设中期，配合上级组织的工程中期评估，公司 将组织各建设项目的中期 评估。 由建设领导小组提出评估指标体系，建设办公室组织实施评估，各建设项目按照评估指标体系和可行性研究报告所提出的阶段目标进行自评估，并接受评估。 中期评估的结果将作为后期建设的投资和建设规划的主要依据。 项目完成后，将按国家有关规定接受验收。 项目负责人应提交项目总结报告，全面阐述项目的完成情况、己取得的成果和预期产主的效益。 建设领导小组组织专家和职能部门，按照验收标准对项目的建设水平和取得的成果进行预验收。 建设项目的财务管理以及建设项目仪器的购置和管理是项目建设的重要内容和重要环节。 二、制造工艺流程 QTZ63(5013)塔式起重机制造工艺流程 QTZ63C(5510)塔式起重机制造工艺流程 SSED100 物料提升机制造工艺流程 200/200 施工升降机制造工艺流程 液压打桩机制造工艺流程 三、项目具体建设内容和规模 土建工程 设备引进 技术引进 其他。