建筑机械设备制造项目可行性研究报告书(编辑修改稿)

建筑机械设备制造项目可行性研究报告书(编辑修改稿)内容摘要：

内容分为两块。 一是检查各项规定的费用是否超过标准，如果将超出或已超出，找出其原因。 二是检查考核日常的基础工作是否规范，如果我们订的标准合理，符合实际，项目经理部又能积极地去做，那么我们的项目经营管理将能达到较高水平。 在修改的 B 版《项目管理细则》中，将反映出统一的标准计算方式和规定，还出台了财务、生产、文明建设及预算合同采购等方面的考核办法，并最终与奖励挂钩。 工程结束后，将反映项目经理部的管理能力。 下面列举对项目经理部几个主要费用的计算方法和规定： 一、项目经理部分类 ⒈整个订单设备金额在 2020 万元以上的项目经理部为 A级项目经理部； ⒉整个订单设备金额在 10002020 万元的项目经理部为 B 级项目经理部； ⒊整个订单设备金额在 5001000 万元的项目经理部为 C 级项目经理部； 17 ⒋整个订单设备金额在 500 万元以下的项目经理部为 D 级项目经理部。 二、项目经理部人员收入 ⒈项目经理部除班子成员外，每月个人收入计发岗位、年功工资、施工津贴、生活补贴、奖金、加班、通勤费等，人均收入每月应发额不超过 2800 元。 ⒉项目经理部班子成员每月个人收入只计发岗位工资、年功工资及施工津贴和生活补贴，奖金部分在年末，完成全年“项目管理目标责任书”规定的各项经济技术指标后，予以补发。 按考核系数 以上发 100%奖金，不满 系数，按考核系数的百分数发放奖金。 三、 ⒈项目办公临建面积为：项目经理 16m2，书记 16 m2，副经理 (2人 )14 m2 2=28 m2，项目总工 14 m2，工程部 14m2/间 4 间 =56m2，经营部 14 m2/间 4 间 =56 m2，办公室 12 m2，会议室 20m2，其它 30 m2，计 248 m2。 ⒉项目办公临建造价： 按 2020 年价格 500 元 / m2 考虑 (含水、暖、电、基础等费用 )，总费用 248m2 500 元 / m2= 万。 (D级项目部临建和临时电源费用相应减少 ) 四、项目部管理费用 项目部管 理费用按项目部管理人员的数量乘以 5000 元 /人．月 18 进行考核， 5000 元 /人．月包含项目部管理人员的工资、奖金、计题费用，项目部的办公费、差旅费、通勤费、办公车辆的使用费税、油料、修车费、文具费、招待费等。 三、 产品生产及销售模式 市场和需求获取。 并不是有市场和需求的产品都生产。 公司 所生产的产品：其一是要有广大的市场价值空间，其二是需要 生产线生产。 获 取订单 的 两大法宝：其一，是从各大公司或竞争对手挖来的经营层管理者，他们本身能带来一定的客户；其二是，隐秘的竞争情报中心，他相当于 CHINA 的 国安局和 USA 的 FBI，专司搜集广泛的行业和宏观经济竞争情报。 PM（专案）是一群操双语言（国语、英语或其他语言）的、彬彬有礼的大学生，他们负责以低于竞争对手的报价向客户争取订单，一旦产品生产进入成熟期后，他们还会适当的自我降价，以获取低廉的规模效益并回收设备折价成本（物料成本方面会向供应商要求COST DOWN）。 客户与渠道战略。 客户是首选。 由于目前还不直接面对消费者，所以选择优秀的客户，就是在为自己的面包而战。 公司 打算开辟自己的销售通路。 其一是开始和电子商务巨头阿 里巴巴的合作。 其二是 入驻专业设备销售市场。 其三， 招聘自己的销售 19 人员。 显而易见， 公司 欲在销售终端上多头并进，构建自己的销售渠道，以避免时饥时饱的订单。 并行研发工程。 有了市场需求，有了客户，甚至销售渠道也遥望可期，那么下一步的工作，就是我们的工程研发了。 组织架构设置。 有了订单，工作就推进到组织与架构的设置上。 公司 执行的是扁平式的矩阵式组织架构。 基层组织层级主要有三级：厂长（理级）、主管（课长、组长、线长）与作业员。 同单位的所有人坐在一个大厅办公（不管他属于 生管还是工管，属于品管还是经管），这样使沟通更和谐，效率更高。 某些部门借用中央单位的专业支援和补给，如人资、资讯、关务、总务等。 资源准备。 组织成型后，各部门就分道去实施资源准备。 生管和需求部门提报人力增补需求。 IE、经管根据订单、岗位人力配置和改善计划、人力价值度和饱和度、人力成本、设备稼动等对需求进行确认。 人资在内调内招不成的情况下，实施对外招募。 对于高技术高知识的研发人才，富士康会以 “新干班 ”的名义进行超前储备与培训。 总务、工安、采购、 IE 等将对工厂基础 建设、设备的排线安装进行招商、跟踪、调试和评估。 一般而言，一条通用生产线在 3 个月内就可以安装完成；既是专用生产线，从厂房新建到量产，也不到一 20 年的时间就可以完成。 资源准备的瓶颈处在物料流通环节。 因为订单交期太短，砍单，物料变更，生产计划不当，库存管控过严（完全走 JIT 或 VMI），永无底部的 COST DOWN（降价），已造成供应商怨声载道，其优秀的供应链人才（如物控、采购）离职率非常高，甚至已影响到生产。 同步制造与快速爬坡量产。 一般依 FCST（需求预测）生产，所以可以节约走程序的 宝贵时间。 一般它有数 条生产线 ；并能借用其他部门的机器和人力；在人力配置上，一般是 2 班或 3 班 24 小时不停作业；物料根据需求而不是采购单而到料；且由于其订单一般较大。 所以富士康的同步制造体系产量较大，以配合在产品成熟期快速投放市场。 资金获取与运作。 成本节约方案（ COST DOWN）。 公关形象。 完美的执行力。 1 良好的福利。 1 公关形象。 1 危机浮现。 1 核心竞争力： 高工艺水准的生产线 21 四、销售队伍和营销网络建设 销售队伍是促进 公司 成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。 优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。 大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的 7%，更有 20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。 即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。 零售商无情地 相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。 随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润他们要求供货商做得更好。 消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。 销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。 为了公司能拥有最佳的销售团队，下面是应该遵循的步骤 ： 招募需要的而不是已有的。 再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业 绩已经不太可能了。 然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。 销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。 下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点： 智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。 解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往 22 经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。 创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。 消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。 坚忍不拔的意志：原 则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张；并能兼收并蓄。 综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。 适应能力：能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。 逻辑思维能力：验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。 沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。 良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。 如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。 除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要 的人才。 这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。 避免倒置的团队结构。 销售是一门需要经验传承的行业。 成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈。