建立实施战略的组织能力-高层经理培训(编辑修改稿)

建立实施战略的组织能力-高层经理培训(编辑修改稿)内容摘要：

卓越服务 员工思维 员工能力 员工治理 领导理念喝行为 每天 lineup 奖励、表扬 招聘：标准、渠道、筛选 培训：定岗、在职、 21天、365天 高度授权 内部聆听和改善机制 即时有用信息喝反馈 高层经理培训 实例：波特曼丽嘉酒店 价值观 /才能 经历 /学历 标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心 +工作特质要求 外地专科学校、员工推荐 3筛选 人力资源 部门经理面试 事业部负责人 总经理 集体决策 独特价值主张：帮助绅士淑女成功 结果： 员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率） 客户满意度： 97%；客户忠诚度： 95% 连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲最佳雇主” 全球６３家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的店员满意度连续五年排名第一 亚洲酒店业的员工流动率为２９％，而波特曼丽嘉的员工流动率却只占有１５ ％－１６％ 高层经理培训 找出高绩效 /员工的特质作为筛选的依据 （五类工作） 使命感 专注 主动积极 授权 人际关系 商业头脑 5 4 3 2 1 高层经理培训 实例：微软 １ .标准 聪明＞知识 雄心＞经验 ２ .寻找 主动申请：１５，０００件 /月 校园招募：３５位全职专业人员（１００所大学）＋每年６００位实习学生 ３ .筛选 多重面试（３－１０人），包括空缺经理 “ ａｓ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ” 面谈者 严格标准（Ｎ－１政策， “ 不任聘 ” 为当然决定） ４ .巩固 高阶主管充分参与 接受率：９０％（社会招募）；７２％（校园招募） 结果： 人才是竞争优势的来源（知识产业）；世界最优秀软体开发体队（Ｇａｔｅｓ） 招募最好人才是微软核心能才 员工流失率为产业一半（７－８％） 高层经理培训 实例研究：德碁 □ 挑战： －１９９７年人员流失率：２７％ －在１９９７年，有６６名工程师和管理人员离开公司。 工程师一般在公司工作两到三年 □原因： －主要竞争对手：世大。 建立新的集成电路厂，既生产ＤＲＡＭ产品又生产逻辑元件 －竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升１级） 加薪（２０－２５％） －最近２年德碁业务有很大的不确定性 －德碁公司 前高级经理（任职４年）张先生成为世大公司总经理。 他把自己的老部下招至麾下。 张先生：领导力强，直接打电话 高层经理培训 留住员工 “ 该做 ” 和 “ 不该做 ” 的事 该做的事 不该做的事 高层经理培训 留才战略 现在公司 未来公司 员工能力培养： 培养与解雇 杨国安 教授 中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院 高层经理培训 企业对人才的需求  业务增长 飞利浦中国： 60亿美元到 120亿美元（ 20202020） 万科 :年增长率 50%不从心（ 20202020） 阿里巴巴：年增长率达 100%（ 20202020） 李宁： 23亿人民币到 89亿人民币（ 20202020）  业务转型 从以制造为导向转为以服务为导向（如宏。 ） 从以产品为导向转为解决方案提供者（如从金融服务机构） 从追求低成本转为追求创新 从本地转为全球化 积极投入新的核心业务（如互联网，生化科技） 公司有无足够的人才以支撑成长（量的问题） 公司人才是否有合适的专业、管理、核心能力。 （质的问题） 高层经理培训 人才培养战略 面对公司成长业务增长 /转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才。 1. 赶鸭子上架 边做边学 2. 专案式计划 加速培养，弥补人才需求缺口 3. 储备式供应 不断发觉高潜力人才（ pipeline） ,提前培养所需人才（ pool） 高层经理培训 GE：世界级的人才发展 (工厂 ) 能从上而下，建设各级层级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长 不存在任何 CEO继任问题 在多个级别上建主充裕的储备干部（ 3对 1） 最大的 CEO出口商 GE的领导人才享用品牌价值 掌握变革机遇，发动一波又一波莪战略成长和转型 在 20年时间内取得令人瞩目的业绩成果 高层经理培训 韦尔奇时代 GE所产生的 CEO 公司 CEO 3M Jim Merney Home Depot Bob Nardelli Albertson‟s Larry Johnston Polaris Tom Tiller TRW/Honeywell Dave Cote AlliedSignal/Honeywell Larry Bossidy SPX John Blystone General Dynamics Willian Anders Calpine Peter Cartwright Conseco Gary Wendt Stanley Works John Trani Pentair Randy Hogan Iomega Bruce Altertson Primedia Tome Rogers Great Lakes Chemical Mark Bulriss Intuit Steve Bent Terra Lycos Joanquin Agut Comdisco Norman Blake Owens Corning Glenn Hiner 高层经理培训 GE20年来莪绩效比较 1980 2020 变化幅度 （倍数） 员工数 420， 000 313， 000 销售额 US$255亿 US$1299亿 （ ） 利润 US$15亿 US$127亿 （ 11） 市值 US$ US$4766亿 （ 45） 高层经理培训 GE人才发展的成功秘诀 为什么 GE可以发展出如此多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢。 高层经理培训 人才发展的架构模块 高层领导的 哲学和参与 克罗顿维尔 及培训项目 课堂之外的“课堂” 识别 /获取领导人才的基础架构 常见错误 ，缺乏领导的支持与投入 ，缺乏基本的人力资源架构 ，缺乏系统性的培训支持 ，与实物脱节 高层经理培训 以领导者为老师  在 GE，教导和领导是不可分割的 领导者的功能就是通过他人完成共组 改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会 /危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制） 韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动 GE的变革  GE的领导者是通过以下途径教导他人的： 个人的角色模范作用：客观务实的面对现实，制定对应的战略措施，促使变革执行 把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算计划、 C会议 …… ） 在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念  创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践） 高层经理培训 克罗顿维尔及 GE的培训体系  克罗顿维尔是拉尔夫。 科迪纳（ Ralph Cordiner）早在 1956年创办的（投资 4000万美元 /年，税前收益的10%）  为关键人才的重点培养的机会（在 C会议上提名） 主管层： MDC 高级主管层： BMC 公司领导层： EDC  支持企业战略举措的实施 群策群力（ Workout） 最佳实践 变革加速度（ CAP） 6西格玛质量体系（ 6Sigma） 其他职员 110,000 专业人员 165,000 高级专业人员 25,000 主管层 4000 高级主管层 430 公司领导层 175 CEO 4 EDC:主管发展课程 BMC。 业务经理课程 MDC 管理发展课程 高层经理培训 初级领导力培训项目 领导力培训项目 入学要求 培训内容 HRLP:人力资源领导课程 硕士学位 课堂学习 +2年工作轮岗（ 3*8月） RMLP：风险管理领导课程 硕士学位 3年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作 CLP:商务领导课程 学士学位 课堂学习 +2年轮岗工作 EEDP:爱迪生工程发展课程 学士学位 2年： 3次或以上的轮岗，集中于技术性职能 FMP：财务管理课程 学士学位 2年或更多： 4次或以上的轮岗 IMLP:信息管理领导课程 学士学位 2年： 4次轮岗 OMLP:运营管理领导课程 学士学位 2年： 3次或以上的轮岗 高层经理培训 中层的领导力培训项目 领导力项目 目标群体 入学要求 培训 高阶信息管理领导课程 中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员 IMLP课程毕业 3年以上，或者有 5年工作经验的外聘人员 课堂学习 +在岗培训 高阶财务领导课程 中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员 GE财务管理课程（ FMP）毕业 3年以上，或者有 1年内部工作经验，加 5年外部工作经验的外聘人员 课堂学习 +在岗培训 公司战略举措小组（ s Group） 中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才 MBA学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验 2至 3年分析和实施公司战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作 审计专员 中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才 2年企业工作经验 2到 5年的在岗培训和课程学习，具备审计团队的人际网络； “ 不进步即出局 ” 的项目 高层经理培训 课堂之外的 “ 课堂 ”  利用 GE多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能 培养运营能力：家电或照明设备业务 培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务 培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务  执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、 CAP、 6西格玛、全球化） 业务单位和个人都必须参与 克罗顿维尔提供 “ 即时 ” 培训支持 战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效  人才属于 GE，但借给各个业务单位使用而已。 人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位 高层经理培训 基础：识别领导人才  明确的人才甄选标准 绩效、价值观 /能力、 4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（ Engergy,Energizing,Edge,Execution）  C会议（由正 /副董事长和集团人力资源主管共同执行） 对管理团队的个人绩效（根据组织结构图） 及整体绩效（ 9格工具）进行审核 谁是明日之星。 他们是否得到了最好的发展机会和奖励。 应否到克罗顿维尔接受培训。 应否分配新的任务。 有否参与战略举措。 谁无法达到绩效要求。 有否实施改进或淘汰措施 为每个关键岗位确认至少个接班人 高层经理培训 “C会议 ” 9格工具 总体评估 （绩效、价值观、特殊技能） 最拔尖 的20% 具有很高价值 的70% 最低效 的10% 潜力 /晋升的可能 高 中等 有限 高层经理培训 接班人规划图 职位 现任者 姓名 职称 最佳候选人 直接部属 职位 现任者 接班候选人 立即可接任 12年可接任 请注意 职位候选人不仅限于 自己单元内 高层经理培训。