建立中国一流的节水灌溉产品供应商项目建议书(编辑修改稿)

建立中国一流的节水灌溉产品供应商项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

供给都很大 ,现实盈利性大 发展潜力小 粤东 : 需求也不大 但供给方的竞争激烈 现实盈利性小 发展潜力小 粤北 : 需求相对较小 但供给方的竞争小 现实盈利小 发展潜力大 粤西： 需求相对较小 供给方的竞争小 现实盈利性小 发展潜力大 珠江西岸 : 需求仅次于东岸 供给大 现实盈利性大 发展潜力中 30 战略咨询方法论 产生战略选择 5Cs模型 ① 竞争剩余价值 ② 从供应商处集中剩余价值 ② 从渠道处集中剩余价值 ③ 获得消费者剩余价值 ④ 创造新需求 成本 成本 成本 客户 ⑤ 合作获取剩余价值 产量 –竞争 获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分） –将产业链上供应商、分销商的剩余价值 集中 到客户手中（图中②部分） –获得 消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。 （图中③部分） –由扩展基本需求而 创造 剩余价值，由此增加行业总收入和利润 ——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分） –与供应商、消费者、或竞争者合作 获取剩余价值（图中⑤部分） 31 最终成果实例 产业价值链分析与整合战略选择 进行以下游节点为重心的纵向整合，实现产业链价值的重新分配，实现集团整体利益最大化 •改变以物理设备的功能作为定位主要标准的方式 •减小全丰的利润空间，使地域公司具有成本优势 •以地域公司为最重要的利润创造者 •改变零售配送中心的功能，使直接面对用户 •改变收瓶工环节的经营性质，缩短产业价值链 •向最终用户让利，并提供附加服务 最终用户 收瓶工 四级门市 三级站 二级码头 一级半批发 一级进口 •现有的整合是以上游为重心的，以批发为重心的战略使得下游环节面对市场时缺乏成本优势 •四级门市未直接面对最终用户 •收瓶工成为利润最丰厚的环节，而其对价格的极度敏感使得整个行业的价格波动更加频繁 •由于收瓶工的素质低，最终用户难以获得附加服务 现在 最终用户 零售配送中心 地域公司 区域公司 全丰公司 一级 供应商 建议 利润空间 小 大 32 管理改善 最终成果实例（组织） 某公司总体组织概念 –—— 二维三层结构 (成长模式 ) A区域公司 B区域公司 C区域公司 事业部 市场本部 新产品策划部 研发一部 产品经理 研发本部 研发管理部 研发二部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 33 组织本区域内客户评审工作 主持区域内地域公司工作计划会议，初审各地域公司的工作计划 随时管理监控各直接下属的工作执行情况，并提供必要的支持 直接下属职位的配置及职位说明书的拟定 根据公司的权限设置，对属下员工的绩效初评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 根据招聘程序及公司权限设置，参与、建议或决定属下职位的任命 随同总裁出席董事会，接受本区域工作质询 其他由总裁指定与自行发展的工作 工作关系： 向上关系：直属总裁，向总裁负责 平行关系：与业务部、财务部、投资部、人力资源部和总裁办保持信息互通和工作协作关系 向下关系：统率区域公司所属人员及地域公司经理 任用资格 ： 由总裁任命。 其资格为大学以上学历，经济、管理、化工及相关专业，有三年以上主管相关工作经验，管理协调和领导能力强。 职位名称 ：区域经理，必要时可设副职 职位编号： 主要任务 ： 区域经理统率所属人员，在总裁领导下，整体负责所辖区域市场拓展、销售、采购和储运等事宜 其主要分项工作如下： 组织本区域年度、季度计划草案的制订，参与集团年度、季度计划制定，就本区域计划做出说明 组织属下执行和落实集团确定的本区域各项计划，并制定行动方案 组织本区域内营销策略、采购策略、投资策略草案等的拟定工作 组织属下执行和落实集团确定的各项业务策略并督导营销策略、采购策略、投资策略在本区域内的正确执行 负责本区域内零售网络建设、改造和营运状况的管理控制 组织本区域月度各项工作计划的拟定并根据集团确定的工作计划执行和落实 组织对本区域内地域公司的管理监督 组织本区域内供应商评审工作 管理改善 最终成果实例（组织） 某集团区域机构职位说明书 34 管理改善 最终成果实例（人力资源） te x tte x tte x t te x t te x t te x t te x t组织结构 职位说明 KPI 能力评估 绩效考评 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩。 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 35 管理改善 最终成果实例（薪资设计） 确定具体岗位归属的职等 根据岗位责任与要求， 制作岗位说明书 运用岗位分析体系进 行岗位评估， 打出相应分值 根据所有职等的上 下限分值，确定 该岗位应 归属的职等 20 XX职位序列市场化薪资线模型 =78 40 60 80 100 岗位评分 市场平均薪资（元） 职等 2 职等 1 职等 3 58 78 职等 1 职等 2 职等 3 等别 分值段 [58， 78） 〈 58 例 若某一新增岗位分值 =55， 则其属于职等 3； 若另一新增岗位分值 =81， 则其属于职等 1。 50 81 36 关键业绩指标体系 总 裁 利润 市场占有率 年度重点发展计划达成率 财务总监 副总裁（技术） 副总裁（行政） 收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意 副总裁（营运） 收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意 流程制度完善 制度实施监控 外部公共关系 内部满意率 总裁办经理 行政部经理 财务部经理 营销中心主任 生产作业中心主任 信息技术部经理 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意 生产均衡 \采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格 \安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意 系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执行率 内部满意率 部门费用预算执行率 公司安全管理 公司车辆安全管理 总务满意度 内部满意率 资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执行率 内部满意率 收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意 收入、成本、利润 研发贡献率 研发计划、预算控制 技术工艺质量标准化 内部满意 会计部经理 会计核算及时准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意 人力资源部经理 培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率 技术中心主任 技术产品研发规范 质量保证体系状况 技术、产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 管理改善 最终成果实例（绩效评估） 某集团业绩考评指标体系设计 37 得分 指标 1分 2分 3分 4分 5分 权重 资料来源 财务制度监督执行情况 发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失 偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小 基本没有违纪事件，财务运作基本正常 及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好 杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见 30% 行政财务总监、外部审计报告 应收帐款帐龄及周转率 * 应收帐款帐龄高于基本要求 20%以上，周转率低于基本要求 20%以上 应收帐款帐龄高于基本要求10%以上，周转率低于基本要求 10%以上 应收帐款帐龄及周转率基本符合要求 应收帐款帐龄低于基本要求 10%以上，周转率高于基本要求 10%以上 应收帐款帐龄低于基本要求 20%以上，周转率高于基本要求20%以上 20% 外部审计报告 融资成本与综合税率 融资成本与综合税率高于上年10%以上，公司风险急剧上升 融资成本与综合税率高于上年 5%以上 ,资金状况有所退步 基本保持合理的融资成本与综合税率，资金状况基本正常 在发生意外事件的情况下基本保持或略降低融资成本与综合税率，且确保资金正常流动 降低融资成本与综合税率达 10%以上，且资金的流动性与利用率显著提高 30% 行政财务总监 部门费用预算执行率 发生严重偏离预算情况 (上下 20%以上 )，给公司运营造成一定影响 偏离预算上下10%20% 基本符合预算情况（上下5%10%） 按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好 在发生意外事件的情况下，。