如何当好项目经理-解决冲突(编辑修改稿)

如何当好项目经理-解决冲突(编辑修改稿)内容摘要：

目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划和假设、以前的文件及其他资料进行一次结构性的审核。 检查表 • 从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别的检查表。 • 一个优点是它使风险识别工作快而简单。 • 不足之处是无法编制一个十分详尽的检查表。 • 检查表通常是按风险源进行组织的。 包括 : – 项目环境、其它过程结果、项目的产品或技术问题，以及内部风险源，如团队成员技能。 • 某些应用领域拥有广泛使用的风险源分类方案。 • 在人们思考问题时，可以从过去的经验的启示下展开联想。 • 风险识别实际上是关于将来的风险事件的设想，是一种猜测。 • 人们可以将经历过的风险事件罗列出来，组成检查表。 • 利用检查表，项目管理人员可以考虑到项目可能会有哪些潜在的风险。 • 检查表可以包含多种内容，如 – 以前项目成败的原因或经验、 – 项目其它方面规划的结果 (范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果 )、 – 项目产品或服务的说明书、 – 项目团队成员的技能、 – 项目可用资源等等。 • 还可以研究保险公司的资料，研究有哪些保险例外，这些资料可以提醒项目管理人员还有哪些风险事件未进行考虑。 • 表 检查表。 项目管理成功原因检查表 • 项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施 • 从项目一开始，就让参与项目各阶段的有关方面参与决策 • 项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确 • 在项目准备和施工前，对所有可能的设计方案都进行了细致分析和比较 • 在项目规划阶段，组织和签约中可能出现的问题都事先预计到了 项目管理成功原因检查表 • 项目经理有献身精神，拥有所有应该有的权限 • 项目管理团队全体成员工作勤奋，对可能遇到的大风险都集体讨论过 • 对外部环境的变化都采取了及时的应急计划 • 对管理团队成员进行了培训 • 进行了团队建设，表彰、奖励及时、有度 项目管理失败原因检查表 • 项目业主不积极，缺少推动力 • 沟通不够，决策者远离项目现场，项目各有关方责任不明确，合同未写明 • 规划工作做得不细，或缺乏灵活性 • 把工作交给了能力不足的人员，又缺乏检查、指导 • 仓促进行各种变更，变更责任人、项目范围或项目计划 • 决策时未征求各方面的意见 • 其它错误 流程图 • 流程图可以帮助项目管理团队更好地理解风险的因果关系。 信息收集手段 • 风险识别中使用的信息收集手段一般包括： • 头脑风暴法：这是一种最常用的风险识别方法，其目的是获得一份全面的风险列表。 • 德尔菲法：是专家们就某一主题，达成一致意见的一种方法，该方法要求风险专家匿名参加会议。 • 访谈法：可以通过访谈资深项目经理或相关领域的专家进行风险识别。 • 实力 /弱点 /机会 /威胁分析法：保证从项目每一方面进行检查，从而扩大考虑风险的范围。 项目风险识别的结果 • 进行了项目风险识别后，需要将结果整理出来，写成书面文档，为进行下面的风险规划、管理和控制做好准备。 • 风险源 • 潜在的风险事件 • 风险征兆 • 到其它过程的结果 风险源 • 风险源是各种可能会影响项目的可能的风险事件 (如，股东的行动、不可靠的估计、团队人员调整等 )。 • 风险源清单应当是综合的、充分的，即它一般应当包括所有识别的细目，而并不考虑事件发生的频率、可能性，获益或损失的量。 常见的风险源包括： A、需求的变化。 B、设计错误、疏忽，以及误解。 C、未明确确定或理解的任务和职责。 D、估计不佳。 E、职员不能胜任。 • 风险源的说明应当包含对以下各方面的估计： (a) 由该风险源所引起的风险的概率 (b) 结果的可能范围 (c) 预期的时间 (d) 由该风险源引起的风险事件的频率 • 概率和结果可以被指定为连续的函数，或作为离散函数 (可能允许或禁止的形式 )。 • 在项目的早期做出的可能性和结果估计，与在项目后期所做出的估计相比，范围更广。 潜在的风险事件 • 指灾难或可能会影响项目的某个特殊团队成员的离开。 • 当发生的可能性或损失相对较大 (相对较大可能会随着项目的不同而变化 )时，除风险源以外，还应当识别潜在的风险事件。 • 虽然潜在的风险事件很少是属于特定的应用领域的，但一组常见风险通常就是属于特定的应用领域的。 • 例如：在电子领域中，避免为某个项目的需要而进行新技术的开发是很常见的事情，而在房地产开发中却很少是这样。 • 由暴风雨引起的损失在建设项目中很常见，但在生物技术中却很少见。 • 潜在风险的说明一般应当包含对以下各方面的估计： – 风险发生的概率， – 可选的可能结果， – 事件的预期时间， – 预期的频率 (也就是其是否能发生多次 )。 • 概率和结果可以被指定为连续的函数，或作为离散函数 (这是一种可能允许或禁止的形式 )。 • 此外，在项目的早期做出的可能性和结果估计，与在项目后期所做出的估计相比，范围更广。 风险征兆 • 风险征兆有时又称为触发器，是指实际的风险事件的直接表现。 • 例如，心理状态较差可能是即将发生的计划拖延的早期警告信号，或早期活动的费用超支可能是估计不足的信号。 到其它过程的结果 • 风险识别过程可以识别出另一个领域采取进一步动作的需求。 • 例如，工作分解结构可能会不具备足够的细节以允许进行适当的风险识别，需要负责工作分解结构的成员进一步对其进行完善。 • 风险经常会输出到其它的过程中，作为限制条件或假定。 项目风险分析 • 在进行了项目风险识别以后，需要对项目风险事件进行分析。 项目风险分析的目的： 加深对项目自身和环境的理解； 进一步寻找实现项目目标的可行方案； 保证项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑； 明确不确定性对项目其它各个方面的影响； 分析和比较项目的各种方案或行动路线的风险的大小，从中选择威胁最小，机会最多的方案作为行动路线。 • 项目风险分析包括对项目风险和风险的相互作用的分析 ， 以用来对可能的项目结果的范围进行估计。 • 它主要与确定哪些风险事件需要反应有关。 • 项目风险分析十分复杂 ， 包含许多因素 ， 但并不仅仅限于下列因素： – 机会和威胁可能会以未预期的方式相互影响 (如 ，计划延迟可能会强迫考虑新的策略 ， 以减少项目的总工期 )。 – 一个单一的风险事件可以引起多种效果 ， 如关键构件交付延迟可以引起费用超支 、 计划延迟 、 罚款 ， 和低质量产品等。 – 对某个股东的机会 (降低成本 )对另一个股东而言可能是威胁 (利润减少 )。 项目风险分析 • 项目风险分析的基础 • 项目风险分析的技术 • 确定型项目风险估计 • 不确定型项目风险估计 • 项目风险分析的结果 项目风险分析的基础 • 股东风险承受力 • 风险源 • 潜在的风险事件 • 成本估计 • 活动期限估计 股东风险承受力 • 不同的组织和个人具有不同的风险承受力。 例如：高盈利公司可能会愿意花费 50万美元编写10亿美元合同的投标书，而盈亏均衡的公司则不会。 • 某个组织可能会认为概率超过 15%的估计就是高风险，而另一个组织则可能认为这是很低的风险。 • 股东风险承受力为风险量化提供了一道屏障。 项目风险分析的技术 • 项目风险的度量 • 项目风险事件概率 项目风险的度量 • 对项目风险进行度量是为了确定风险的数值或重要程度的次序。 度量可以使用标识、序数、基数和比率四种量度。 • 标识量度是用来标识对象或事件的，可以区分不同种类风险，但并不涉及风险的量化。 • 可以使用不同的颜色或符号作为标识量度。 – 在未充分掌握风险的所有方面或同其它风险的关系时，可以使用标识量度对风险进行标记。 – 如红色表示严重的风险，而黄色表示一般严重的风险等。 • 序数量度 – 在进行风险度量之前，事先确定一个基准，然后将各种风险与该基准进行对比，根据差距的大小对这些风险进行排序。 – 利用序数量度，可以判读出一个风险与另一个风险相比，是较大、相等，还是较小。 – 但是，序数量度无法判读风险之间的具体差别。 基准可以是主观的，也可以是客观的。