奥康鞋业绩效管理指导手册(编辑修改稿)

奥康鞋业绩效管理指导手册(编辑修改稿)内容摘要：

档，发送到人才资源中心备案、审查。 每月 910 日，人才资源中心绩效管理员，汇总整个公司绩效考核情况，撰写绩效考核 总结 报告，提交总裁审批。 每月 11 日，绩效管理员 把评等结果报与薪酬管理员进行绩效考核奖金评定，并 把 个人绩效考核结果存档 ,备晋升降级淘汰以及培训 计划 参考。 每月 1213 日， 公司绩效管理员把最终评等结果反馈给各部门，并和各部门主管讨论绩效考核过程中应注意的问题；各级主管与下属交流讨论员工绩效改进问题。 每月 2730 日， 各级人事部门组织各部门，在 3 日内完成对下一个月的目标设定工作，并把设定好的考核表格汇总到人事部门 在整个月 度， 各级主管对下属月度绩效考核目标不断跟进，对下属的工作 及 时进行监督、指导。 【 个人年度考评 】 在年度绩效考评的组织工作中主要有两大板块： 个人年度绩效项目评分 ： 这项工作主要是，人事管理部门统计每个员工本年度每个月的考评得分，汇总后算出平均得分，作为个人年度绩效项目综合得分。 使用表格为：年度绩效项目评分表。 个人能力项目评分 ： 在下一年度元旦过后，各相关人事部门把能力评价表格发放到各级主管，各级主管对上年度自己下属的个人能力进行评估打分，人 事部门在表格下发后 35个工作日，督导各部门完成评估打分，然 后根据公式： 员工个人年度综合考评得分 =年度绩效项目得分 80%+年度能力考评得分 20% 得出员工个人年度考评得分，作为年终奖金发放和其他人事调整的依据。 个人年度考评结果的用途 ： 个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。 依据考评结果的不同，有以下几种用途： 职务晋升。 年度综合考评在 95 分值以上的员工，优先列为职务晋升对象。 年度考评在 60 值以下的员工考虑调岗处理。 工资升降。 由公司总裁办公会根据当年集团公司经营业绩确定各层次、各类别员工的晋升比例，根 据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资晋升的结果予以公布。 年度奖金发放。 【 申诉及其处理 】 提交申诉 ： 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向对应人事部门提交申诉书。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理机构处理 ： 事业部、子公司总经理负责一般管理人员考评申诉的最终裁决，主管事业部、子公司的副总裁负责各部门处级人员的考评申诉最终裁决，总裁负责部门经理级以上人员的考评申诉最终裁决；总部八大中心总监以下人员的申诉裁决由人才资源中心总监负责。 申诉受理 ： 受理人员在接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人事部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。 不能处理的，上报最终裁决人处理。 申诉处理答复：人事部门应在接到申诉申请书的一周内明确答复申诉人；人事部门不能解决的申诉，应及时上报最终裁决人，并将进展情况告知申诉人。 最终裁决人在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第三部分 【 员工绩 效管理过程模式 】 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。 过程模式一般为： 绩效管理的起点和基础是绩效 目标 ，它是员工与其主管之间确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价的书面 依据。 在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。 强调主管与员工一起制定绩效 目标 的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把 “ 要我做 ” 转变为 “ 我要做 ” ，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。 绩效反馈分别在绩效 目标 和绩效评估完成时进行，对绩效 目标 的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行 目标 的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。 主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，而不是指责员工，更不是为员工的绩效找 “ 罪证 ” ，要把着眼点放在鼓励和未来，帮助员工制定个人发展计划，真正从帮助员工成长的角度出发。 绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。 工作业绩的评估主要依据绩效 任务指标 ，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。 在评估权重上，工作业绩一般至少不低于 60%，并尽量做 到指标量化；对工作行为的评估，一般通过定性的判断 （不同的职位等级选择不同的考评内容）。 需要强调的两点是：双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心，主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效 目标 到完成评估并制定个人发展计划整个过程中，通过工作沟通，双方对如何共同努力，如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感，促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成；绩效管理应以尊重和激发员工为主旨，它是一种双向的交互过程，整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程，它的 宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的根本目的不是事后评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成 目标实现 的传导和放大机制，它是一个闭环的良性循环的管理模式，每一次的评估，每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标，鼓励和支持员工创造更大的价值。 【 员工绩效管理。