国际市场营销第6章(编辑修改稿)

国际市场营销第6章(编辑修改稿)内容摘要：

间商 、 储运商 、 营销服务机构和金融机构等。 • 中间商是协助企业寻找顾客并达成交易的厂商。 中间商是企业与目标市场联系的纽带 ，是沟通制造商与顾客的主要渠道 ， 大多数企业都是通过中间商来销售其产品的。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 4． 营销中介 ： • 储运商包括为企业产品转移服务的仓储商与运输商。 • 它们决定着企业产品是否能准确及时 、 安全和以较低费用转移到适当的地点； International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 4． 营销中介 ： • 营销服务机构主要包括： • 市场调研机构 、 广告代理商 、 公共媒介 、 传播公司和咨询公司等。 这些机构帮助企业准确 、 高效地促进产品的销售； • 金融机构包括银行 、 信托公司和保险公司 ，主要为企业营销提供资金和承担交易风险 ，它们对营销活动的经济效益影响很大。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 5． 顾客 • 顾客是企业是营销活动的最终目标 ， 是企业产品的市场。 • 没有顾客也就无所谓营销 ， 能否争取到顾客是企业竞争力的最终决定因素。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 5． 顾客： 企业面临的顾客市场一般有五种类型： • 生产者市场 • 消费者市场 • 中间商市场 • 政府市场 • 国际市场 • 不同的顾客其购买动机、购买行为和购买决策方式及过程都不尽一致。 开展市场研究，争取更多的顾客是公司营销活动的主要内容之一。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 6． 其它公众 • 公众是公共关系学的基本概念之一 ， 一般是指对组织实现其目标的能力具有实际或潜在兴趣和影响的任何社会团体。 • 企业的营销活动 ， 面临七种主要公众团体： • (1)财务公众。 指影响公司获得资金能力的社会团体如银行 、 信托投资公司 、 证券商 、 保险公司和股东等。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 6． 其它公众 • (2)媒介公众。 主要是指拥有各种公共传播媒介的社会组织 、 如报社 、 杂志社 、 广播电台和电视台等。 • (3)政府公众。 即指影响企业营销活动的有关政府部门，如财政、税收、工商行政和各行业主管部门等。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • (4)群众团体。 一般指消费者组织 、 环境保护组织和其他群众团体等 ． • (5)地方公众。 指企业所处地区的居民和社区组织。 • (6)一般公众。 也就是社会上的一般团体和个人 ， 是企业形象策略的对象。 • (7)内部公众。 即企业内部的员工和董事会。 内部公众是企业管理者最直接面对的公众，内部公众的态度往往会影响外部公众。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 7． 竞争者 • 竞争者与企业拥有相同的目标顾客 ， 因而其地位 、 力量策略和反应类型都深刻地影响营企业的营销效率。 • 作为营销管理者 ， 在分析自己面对的竞争者的时候 ， 不能局限于与自己生产经营相同产品或服务的厂商 ， 而需要以广义的角度来确定竞争者。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 竞争者类型： • (1)欲望竞争者。 • (2)属类竞争者。 • (3)产品形式竞争者。 • (4)品牌竞争者。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • (1)欲望竞争者。 • 这是最为广义的竞争者 ， 因为顾客用来购买产品或服务的资金是有限的 、 而同时他又要满足自己当前的各种欲望和需要 ， 到底先满足哪一种需要和欲望呢 ?于是满足其不同欲望与需要的产品和服务就成了竞争者。 • 如某一顾客的收入希望购买住房或购买交通工具 ， 房地产公司与交通工具制造商就成为竞争者。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • (2)属类竞争者。 • 是指消费者满足某一特定欲望的各种基本方式及其相应的产品或服务。 • 某一顾客 ， 需满足购买交通工具的欲望 ， 他可以买汽车 、 摩托车 、 自行车等。 • 汽车 、 摩托车和自行车厂商是平行竞争者。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • (3)产品形式竞争者。 • 指可满足购买者特定欲望的各种产品形式。 • 如某顾客需要购买自行车 ， 他就可以选择普通车 、 赛车 、 山地车 、 花色车等多种形式。 于是各种形式本身也互相竞争。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • (4)品牌竞争者。 • 是指能满足顾客相同需要的各种产品品牌。 • 某一顾客购买花色自行车 ， 那么 ， 凤凰牌 、永久牌 、 飞鸽牌 、 中华牌等就可供他选择。 • 不同品牌的同一产品的互相竞争在现实中表现得最为突出 ， 最为激烈。 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 二 .国际市场环境矩阵分析法 成功可能性 高 低 • 高 市 场 吸 引 力 低 环境机会矩阵图 International Marketing 1 2 3 4 第二节 国际市场环境评价 • 企业环境机会四种类型 : • 1号区域市场吸引力高 、 成功可能性高 • 2号区域市场吸引力高 、 成功可能性低 • 3号区域市场吸引力低 、 成功可能性高 • 4号区域市场吸引力低 、 成功可能性低 International Marketing 第二节 国际市场环境评价 • 企业环境机会：指存在顾客需求并且可以使企业获得经营利润的领域。 • 企业环境威胁：指对企业营销活动不利的环境因素。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 企业明确了自己的业务和目标后 ， 下一步就要检查目前所经营的各个业务项目 ， 决定发展 、 维持 、 收缩和淘汰哪些业务。 • 这包括三项工作： • 划分战略业务单位 • 评价战略业务单位 • 决定投资组合战略。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • （ 1） 划分战略业务单位 • 企业所有业务项可分为若干战略业务单位。 • 一个战略业务单位可能是企业的一个或几个部门 ， 或企业经营的某一类产品。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • （ 1） 划分战略业务单位 战略业务单位特征 : • 是单独的业务或一组相关的业务； • 有自己的任务； • 有自己的竞争者； • 拥有一定的资源； • 独立执行计划 、 考核等任务； • 能从战略规划中得到收益。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • （ 2）评价战略业务单位 • 评价战略业务单位，决定投资组合战略。 近30年来，西方出现了许多对企业的战略业务单位分类和评价的方法，最著名的： • 美国波士顿咨询公司的方法 • 美国通用电器公司的方法 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 一 ． 波士顿咨询集团模型：波士顿矩阵 (Boston Matrix) • 目前通行的对战略业务单位的组合现状的评价方法波士顿矩阵是由国际上最负盛名的波士顿咨询集团(Boston consulting GroupBCG)首创和推广起来的一种简单而有效的二维分析方法。 • 波士顿矩阵 通过销售增长率和相对市场占有率两大指标来评价某一项战略业务单位 ， 在二维平面图上分析企业战略业务单位组合。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 波士顿矩阵 (Boston Matrix) • 假设某公司有 10个战略业务单位 ， 它们的现有的大小和市场经营状况。 • 在图中 ， 横坐标表示战略业务单位的相对市场占有率 ， 即该企业与其最大竞争对手的市场占有率之比 ， 以 1： l为分界线。 纵坐标表示战略业务单位的销售增长率 ， 以行业的平均增长率为界。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 波士顿矩阵 (Boston Matrix) • 圆圈大小表示战略业务单位在企业利润 (或销售额 )中的比重 ， 比重越大 ， 圆圈越大。 • 企业战略业务单位分四类： • (1)问题类 (question) • (2)明星类 (star) • (3)金牛类 (Cash Cow) • (4)死狗类 (Dog) International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 波士顿矩阵 (Boston Matrix) • (1)问题类 (question)。 • 是市场销售增长率高而相对市场占有率低的业务单位。 大多数业务都首先从问题类开始， 然后依次进入明星类 ， 金牛类 ， 最后成为死狗类业务。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • (1)问题类 (question)。 • 一般说来 ， 问题类业务要求投入大量资金 ，如新产品的产业化 ， 因为企业必须添置厂房、 设备和人员 ， 以跟上迅速发展的市场要求。 但对新业务的投资决策 ， 企业必须谨小慎微 ， 进行仔细的调研 ， 成熟一个发展一个。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • (2)明星类 (star)。 • 明星是高速成长市场中的领先者。 一个问题类产品如果投资成功 ， 就会变成明星类。 • 由于企业必须投入资金来维持其高速增长或击败竞争者 ， 故明星并不意味高额利润。 • 明星类业务往往能为企业造就一批光彩夺目的品牌。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • (3)金牛类 (Cash Cow)。 • 当企业某一战略业务单位的市场销售增长率低于 10％ ， 而同时保持较高的市场占有率的话 ， 明星类业务就变成了金牛类业务。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • (3)金牛类 (Cash Cow)。 • 由于市场增长潜力不大 ， 企业不必进行大量投资。 因为该业务已成为市场领导者 ， 具有规模经济和较高利润率 ， 故其可以为企业带来大量的现金收入。 • 企业可以以此来支付资金以及其他类业务的经营。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • (4)死狗类 (Dog)： • 死狗类业务是指市场增长率低级 、 市场占有率也低的企业业务。 • 一般说来 ， 死狗类业务利润率很低 ， 也可能会有一定亏损。 • 对死狗类产品 ， 企业要在市场预测和盈利分析基础上 ， 决定是维持 、 收缩 、 还是淘汰。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 可从静态和动态两方面运用波士顿矩阵分析企业的业务结构。 • 从静态角度分析 ：主要是判断总体结构 ， 一般说来 ， 企业的主要战略业务单位应集中在明星类和金牛类 ， 问题类不能少 ， 也不能太多 ， 死狗类则不能太多。 • 健康 、 有发展后劲的总体结构分布应是 “ 月牙型 ”。 International Marketing 第三节 制定国际投资组合计划 • 如果企业没有问题类业务 ， 说明企业缺乏可投资继续发展的项目 ， 后劲不足； • 如果企业没有。