全面预算管理模式研究毕业论文(编辑修改稿)

全面预算管理模式研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体系进行调整，以突破企业发展的瓶颈。 目前，越来越多的企业，尤其是大型企业认识到重新定位全面预算管理的地位与作用，以企业战略目标为核心实施全面预算管理，将推动企业提升核 心竞争力，使企业在一个更高的管理水平上发展。 基于战略的全面预算管理又可以称为战略全面预算管理、战略导向的全面预算管理，它是指以企业价值最大化为目标，运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算管理体系。 （ 3）基于作业的全面预算管理模式。 作业成本法 (Activity Based Costing)是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，是西方国家于 八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用 起来的一种全新的企业管理理论和方法，在发达国家的企业中日益得到广泛应用。 作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（ Activitybased ； costing， ABC）法，是以作业（ activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本 计算方法。 天津工业大学 2020 届 本科生 毕业设计（论文） 6 作业基础预算 (Activity 一 Based Budgeting, ABB)— 一种建立 在作业成本法基础上的新型预算管理方法，实际上可以看作是基于作业成本法的全面预算管理。 它基于作业分析而对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映了为提高业绩所做的各种改进。 （ 4）基于平衡记分卡的全面预算管理。 平衡计分卡是从 财务 、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立 “ 实现战略制导 ” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 因此，人们通常称平衡计分卡 是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 由于企业的平衡记分卡是以企业的使命、远景和战略为核心建立的，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织的各个方面。 所以以平衡记分卡驱动的全面预算管理将战略置于预算的中心地位，各项预算的确定取决于影响战略性目标的能力，平衡记分卡所带动的行动成为联系全面预算与企业战略的纽带。 天津工业大学 2020 届 本科生 毕业设计（论文） 7 第二章 传统预算管理模式存在问题分析 目前 ， 国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于上世纪的预算控制方法 ， 可以称之为传统全面预算 ， 虽然较之于早期的 预算控制在体系上更严谨、更完整 ， 但相对于当今企业所处的环境来讲 ， 具有明显的局限性。 以利 润为核心的预算管理模式是将企业预算管理与目标管理进行有机的结，它经过科学预测确定的那个的目标利润作为企业管理的目标导向，统筹企业的预算管理活动。 其主要优点 有：有助于使企业管理方式由直接管理转向简介管理；能明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。 其缺点是要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为， 使企业只顾追求高额利润 ， 增加企业 的财务和经营风险；可能引发虚 假行为使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。 以销售为核心的预算管理模式的主要有点有：可根据市场需求组织生产， 能够实现以销定产； 有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率， 使企业快速成长。 其缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。 以成本为核心的预算管理模式的优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各种方法，不断降低成本提高利润水平；有利于企业财务低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。 其缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾江都成本，而忽略产品质量。 以现金流量为核心的预算管理模式的有点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金流入；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快拜托财务危机。 其缺点主要有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业告诉发展；预算思想比较保守；可能会错过企业发展的有利时机。 传统全面预算忽视了战略的存在 ， 它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可预测的 ， 这显然是在企业外部环境相对平稳 ， 市场竞争 不很激烈 ， 企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。 在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下 ， 这种逻辑失去了存在的基础。 预算是企业战略在年度经营活动中的体现 ， 是企业实现战略目标、进行战略管理的主要工具。 但在多数企业实践中 ， 预算往往不能很好地贯彻战略意图 ，甚至与战略相背离。 这主要表现在两个方面。 第一 ， 观念上轻视预算 ， 认为战略规划和预算规划分属企业的高层和中层 ， 预算与战略规划在组织和人员上分离 ， 界限分明 ， 相互独立。 战略目标一旦下达 ， 编制预算似乎就成了财务部门的事情 ， 预算编制缺乏明确的战略牵引。 第二 ， 预算控 制的财务特性突出 ， 无法充分体现战略意图。 除了生产预算有少数数量指标外 ， 传统预算体系以财务指标为主 ， 预算的编制过程同时也是对财务指标的层层分天津工业大学 2020 届 本科生 毕业设计（论文） 8 解过程。 财务指标往往反映了战略执行的结果 ， 以此作为预算控制目标的优点是更具综合性 ， 以及与企业追求利润的目标直接相关 ， 但其缺点是不能反映更具战略性的非财务关键成功因素 ， 无法引导与战略实现相关的经营行为 ， 相反有可能诱导了追逐短期财务绩效行为。 传统预算管理仅采用财务指标进行业绩评价 ， 财务指标虽然是重要的业绩评价指标 ，但它是一个滞后指标 ， 是企业过 去行为的结果 ， 而不能揭示企业未来的发展潜能 ， 而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。 在企业的经营过程中 ， 非财务指标如市场占有率、 客户满意度指标和生产率水平等指标提供的信息对企业未来的发展起到了至关重要的作用。 导致短期行为 传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润 ， 从当今企业竞争环境来看 ， 这是非常片面的。 由于管理人员的业绩是用财务指标反映的 ， 而业绩的好坏又与奖惩制度挂钩 ， 这样就迫使管理人员在决策时采用见效快的方案 ， 如不愿投入资金于研究开发新产品、不愿及时更新设备 ， 这些行为会使管理 人员的业绩在短期内显得较好 ， 但它对企业未来的长远发展是非常不利的。 成本控制是全面预算管理的重要内容。 在成本预算的编制上 ， 传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定 ， 而对于制造费用以及销售管理费用 ， 则没有严格的标准或编制基础。 这在企业产品直接成本在事实上为主要成本 ， 而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。 但是 ， 随着知识经济的发展 ， 据美、日成本资料显示 ， 在高级制造系统下 ， 成本构成中直接材料所占比重不足 20%， 工资所占比重不足 10%， 其余大部分 为知识资源的消耗和一般费用的消耗。 由于大量的费用失去了预算的基础 ， 给预算的科学性带来了严峻的挑战。 在现行 预算编制起点的设计和使用中 ， 基本上都是 单一化目标的预算目标体系。 如以成本为起点的预算编制体系、以销售为起点的预算编制体系、以现金流量为起点的预算编制体系、以资本预算为起点的预算编制体系 ， 以及以目标利润为起点的预算编制体系等等。 这些单一化的预算目标体系只关注结果 ， 对过程的监控力度不够 ， 导致企业难以协调在预算体系中的经营预算、资本预算、财务预算 ， 会造成预算执行层在保证核心目标和单一 基本指标实现的同时 ， 对其他指标和报表结构有较大的调整和操控空间 ， 预算决策机构对预算执行的控制力不够强和无法对预算执行单位进行过程监控尤其是平衡管理， 更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲公司长远利益来保障该单一预算目标指标的行为。 天津工业大学 2020 届 本科生 毕业设计（论文） 9 第三章 基于 EVA 的全面预算管理模式 新型全面预算管理模式的要求 由于全球经济一体化及信息化进程加快 ， 技术水平及生产率大幅度提高 ， 企业之间的竞争状态由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。 在动态竞争环境下 ， 企业采取的竞争行动不再是独立的 ， 而将引起竞争对手的一系列反应 ， 这些 反应又会反过来影响到最早开始竞争性的企业 ， 形成一种高强度、高速度的竞争互动过程。 与静态竞争环境下人们更注重规模、收益率、市场结构等指标不同 ， 动态竞争环境下 ， 人们还要考察企业的核心竞争力、应变力和企业战略的作用。 不论运用上述哪种全面预算管理模式， 创新的全面预算管理针对动态竞争环境的新特点和新要求对传统预算管理方式做了改进 ， 是一种全周期、全公司、全职能、全过程、全系统、全局性的预算管理模式。 其主要特点有 ： （ 1） 全面预算管理必须与集团总体发展战略相配套。 全面预算管理不仅应计划和控制短期活动 ， 还要具备长期眼光和 目标 ， 使得预算编制具备衔接性与延续性。 与集团发展战略相结合 ， 也有助于企业将行业分析、竞争对手分析纳入确定预算目标的考虑因素 ， 使总体发展战略切实起到对预算管理的指导作用。 （ 2） 建立集团上下结合的预算编制模式。 “ 集权控制”、指令式的预算编制方式已经无法满足现代企业管理需要 ， 每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同 ， 在管理活动中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。 因此 ， 集团全面预算管理要注意给予各个分支机构预算自主权 ， 由各分支机构根据环境变化以及竞争对手状况 ， 自行编制或调整预算 ， 避免集团公司不征 求下级单位的意见和需要而“一刀切”可能导致预算脱离实际竞争环境的情形。 与此同时 ， 各子公司及二级单位“各自为政”、相互割裂的问题也值得警惕。 （ 3） 重视非财务因素 ， 构建综合性指标衡量体系。 在动态竞争环境下 ， 企业的创新力与应变力成为获取竞争优势的主要决定因素。 因此 ， 在全面预算管理系统中 ， 除财务性指标外 ， 还应当构建能够反映长期驱动性层面的指标 ， 特别是反映创新能力和资源调整能力的指标。 （ 4） 建立全面预算管理信息平台 ， 实现精细化管理。 预算的实时控制与动态调整必须以强大的 IT 系统为支撑 ， 而现代 IT 技术可以为集团公司提 供综合性、高度集成的管理信息系统 ， 能够提供全面预算管理所需要的绝大部分数据 ， 同时可以根据企业的具体需要扩展出其他功能。 在预算编制环节 ， 可以用于建立历史数据库、建立预测模型 ， 模拟多个预算版本 ； 在预算执行环节 ， 全面预算管理信息平台软件和财务管理软件对接 ， 可以对预算执行情况做出快速反应 ， 实现预算动态监控 ， 便于管理层根据当前的预算执行情况 ， 快速做出决策 ； 在预算调整环节 ， 预算的临时增减也可以迅速地纳入预算管理体系 ， 实现预算事前控制。 天津工业大学 2020 届 本科生 毕业设计（论文） 10 企业集团的全面预算管理几乎涉及到企业的所有经济活动 ， 是一个动态的、多因素的系统工程。 它是实现现代企业财务管理科学化、规范化、精细化的重要途径。 因此 ， 中国企业 ， 尤其是大型集团公司 ， 应在新的竞争形势下 ， 逐步完成由传统预算管理模式向新型全面预算管理模式的转换 ， 实现企业的科学发展。 EVA 的优势分析 采用传统会计指标体系进行预算管理可 能导致企业管理人员做出损害企业价值的决策。 因为只要投入大量资金， 就可以操作会计利润和销售额。 如果投人资本的回报未能超出资本成本，即使会计利润增加，却在毁损企业价值。 财务报告中的会计利润只扣除债务资金成本，而没有将权益资金成本作为费用扣除；而在 EVA 计算中， 不仅 要扣除债务资金成本，而且要扣除权益资金成本。 经济学家对利润定义为 (经济利润 )企业总收益与成本之差，总成本由企业显成本和隐成本构成。 通常，会计利润只扣除显成本， 不完全符合经济利润定义。 与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比。 EVA综合考虑了企业各项资本成本， 因而可更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。 EVA评价指标有较大的灵活性， 对风险不同的投资项目，管理者可设定选用不同的风险调整资本成本。 不仅企业内部不同业务单位的资本成本可能不同。 而且同一部门内不同风险水平资产的资本成本也可能不同 (如现金与固定资产的风险显然不同 )， EVA的计算考虑了实际存在的这些差异．使各部门以及整个企业的预算编制更合理准确。 相对于传统预算管理模式 ， 基于 EVA的全面预算管理模式更能反映和衡量预算过程中企业创造的实际价值。 EVA作为业绩评价的核心指标可以克服传统方法制定的管理目标缺陷。 因此 ， 将传统预算。