第十三章跨文化沟通(编辑修改稿)

第十三章跨文化沟通(编辑修改稿)内容摘要：

一家经济类刊物的退稿信： “ 我们满怀喜悦地阅读了您的大作，如果我们发表您的作品，将无法再发表其他水平更低的作品。 以后我们再要发现与您文章同等水平的作品几乎是不可思议的事，所以我们非常遗憾，不得不将您夺目的大作退还与您，并请您千万次地饶恕我们的短视和懦弱 ” 这位英国作者云里雾里看了半天，也不知道自己的文章究竟是太好了还是太坏了。 二、文化维度的差异 (续 ) • 权力距离 • 在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离 •高权力距离： •沟通倾向于受到各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的。 在高权力距离的文化中，个人之间与企业之间的沟通经常会通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行 •有严格的权力结构 •低权力距离： •有权力和没有权力的人之间的距离很短，而且沟通既可以向上进行，也可以向下进行 •倾向于更扁平化、更民主的权力结构 VS 二、文化维度的差异 (续 ) • 为了促进贸易，一个美国小组前往亚洲国家，小组成员代表着与农业相关的每个细分行业。 这个小组中包含了种植商、制造商、加工商和研究人员。 当这个小组来到第一站日本京都的时侯，他们就碰到了一个跨文化沟通的挑战。 日本的商务人士和政府代表在指定的会议室里与这个小组见了面，他们非常礼貌地问道： “ 谁是你们的领导者。 ” 美国人的第一反应是哄堂大笑。 在他们各自的细分行业中，他们都是领导者，而且没有指定某个人超越于其他人之上。 • 在结束了这次不成功的京都会议，来到第二站东京的时候，这帮美国人就去向自己的大使馆寻求帮助了。 在大使馆里他们才明白，日本人喜欢让自己的组织层级分明，而在日本政府和日本企业内部，晋升通常都是根据资历做出的。 这个小组召开了一次简短的会议，讨论怎样才能让他们的第二次会议变得更成功。 每个人都推举吉恩．格拉斯梅尔，一位受人尊敬的资深研究员。 • 在第二次会议上，当日本人礼貌地询问 “ 谁是你们的领导者 ” 的时候，美国人做好了准备。 日本人把格拉斯梅尔安排在了上座，而且在别人之前先给他上茶。 这次会议非常成功，美国人和日本人构建起了关系，这种关系带来了一份日本进口 2万吨美国货物的协议。 二、文化维度的差异 (续 ) • 长期导向文化 短期导向文化 • 长期导向的人行为习惯是从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事”。 • 短期导向的人喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功，。