中小企业人力资源管理外包研究_课程设计说明书(编辑修改稿)

中小企业人力资源管理外包研究_课程设计说明书(编辑修改稿)内容摘要：

业当前在 HRM 当中所面临的一系列挑战，从而引出了我国中小企业实现 HRM 外包的必要性，以为 HRM 外包在我国的巨大前景。 接下来从内部和外部两个层面对中小企业人力资源外包的可行性进行了分析。 总体是为了使中小企业感受到有必要对企业进行人力资源外包，并且具有操作性，以提升信心。 第四章 由于 HRM 外包形式在我国 还处于起步阶段，加上我国一些特殊的国河南科技大学国际教育学院阶段论文 ５ 情，中小企业在实施 HRM 外包当中不可避免地存在一系列风险，全面了解认清存在的一系列风险才能有针对性地去采取措施来控制规避这些风险，从而使中小企业通过 HRM 外包形式，真正的实现利益最大化，风险最小化。 第五章 主要是针对上一章我国中小企业在实施 HRM 外包当中可能存在 的一系列风险提出的相应的对策，给我国中小企业的 HRM 外包提供一些尽可能有价值的建议和参考。 第 六章主要是 对本文和人力资源管理外包的 总结和展望，通过 全文 对 人力资源 管理外包的总结分析 ，提出有建设性的意见和建议。 人力资源 管理 外包在国内还是一个比较新的事物，如何有效的利用人力资源 管理 外包， 如何最大的 降低风险 ， 降低成本，提升企业生产效率，达到中小企业 实施 外包的预期目标，仍然是需要进一步研究的课题 ， 由于笔者水平有限，所获得的资源，所得到的数据有限，此次对我国中小企业 HRM 外包的研究还停留在相当肤浅的层面。 但是，关于 人力资源管理外包，路是光明的， 却也是很漫长的，需要我们不断地去探索、研究。 本文的核心内容集中于第四、五章 ,通过前二章节对人力资源管理外包的基本理论以及结合中小企业 人力资源管理外包 的流程、形式的介绍的基础上 ,进一步对我 国当前中小企业外包的现状，出现的问题与挑战，从而提出了 中小企业 进行 人力资源管理外包 的 必要性和可行性。 但是，在实施 HRM 外包的过程中不可避免会出现很多风险，这些风险关系着外包的成败，甚至关系着企业的命运，更好的了解把握这些风险，才能更好的去控制规避这些有可能出现的风险，从而获得外包的成功，达到企业实施外包的初衷，达到收益最大化，风险最小化的结果。 为了方便大家更加直观的了解本文的通篇结构，笔者特绘制了简单的文章构架图， 结构框架如下： 河南科技大学国际教育学院阶段论文 ６ 绪论 意义 思路 我国对中小 企业的界定 HRM外包概述 HRM 外包释义 中小企业 HRM外包的必要性及可行性分析 我国中小企业HRM外包风险分析 中小企业HRM 风险防范对策 总结与展望 HRM 外包相关理论基础 HRM 外包程序及流程 险 2. 外包商选择与监控风险 险 密泄露风险 工的风险 6.潜在的成本风险 中小企业HRM外包的现状 中小企业HRM面临的挑战 .中小企业人力资源外包的可行性分析 以法律、法规规范外包服务业 审慎选择外包项目 选择合适的外包服务商 加强与内部员工的沟通 .建立风险预警管理机制 河南科技大学国际教育学院阶段论文 ７ 第 2 章 人力资源管理外包概述 我国对中小企业的界定 我国目前对中小企业的划分标准为 2020年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》。 根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于 2020年 6月 29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于 2020年 2月 19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企 (2020)143号 )，对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。 该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。 按照《通知》的规定，不同行业的中小企业应该按照以下标准认定。 新标准规定凡是符合职工人数 2020人及以上，年销售额 3亿元及以上，资产总额 4亿元及以上的，即为大型企业，凡同时满足职工人数 300人及以上的，销售额 3000万元及以上资产总额 400万元以上，但有一项或几项不满足大型工业企业标准要求的，即为中型企业，其余为小型企业。 表 21 我国中小企业划分标准 行业 小型企业 中型企业 职工人数 (人 ) 销售额（万元） 资产总额（万元） 职工人数(人 ) 销售额（万元） 资产总额（万元） 工业 300 以下 3000 以下 4000 以下 [300,2020） [3000,30000） [4000,40000） 建筑业 600 以下 3000 以下 4000 以下 [600,3000） [3000,30000） [4000,40000） 批发业 100 以下 3000 以下 [100,200） [3000,30000） —— 零售业 100 以下 1000 以下 [100,500） [1000,15000） —— 交通运输业 500 以下 3000 以下 [500,3000） [3000,30000） —— 邮政业 400 以下 3000 以下 [400,1000） [3000,30000） —— 住宿和餐饮业 400 以下 3000 以下 [400,800） [3000,15000） —— 人力资源管理外包释义 人力资源管理外包是指将原来由企业内人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。 【 4】 越来越多的企业将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营，当然有也一些企业通过普通人力资源管理业务外包，从而使本企业内部人力资源管理人员致力于战略性人力资源管理工作，以达到管理绩效最佳的目的。 人力资源管理外包是组织通过与外部的人力资源管理业务外河南科技大学国际教育学院阶段论文 ８ 包商签订合同，由外包公司为组织提供人力资源管理活动的服务，而组织支付给外包公司酬金的一种交易形式。 人力资源管理外包的相关理论基础 资源基础理论 1991年， Barney发表了《企业资源与持续的竞争 优势》一文，标志着资源基础理论的诞生。 资源基础理论认为，企业应极力发展有价值的异质性资源，而对于非竞争优势源泉的资源与能力可选择外部获取的方式。 公司在本行业要赢得竞争优势和高于行业平均水平的利润就得具备卓越的产品和较低的成本，而这些优势的取得又取决于资源的优越性和公司配置他们的方式。 而实现战略目标所需的资源与组织自有资源之间常存在着一定的缺口。 如果人力资源管理工作不是企业获得竞争优势的来源，企业本身又不能满足人力资源管理发展中需要的资源和能力，那么企业就应该选择将人力资源管理工作外包，以便充分利用自己的资源 ，来发展和提升企业核心竞争优势。 交易成本理论 交易成本理论最初由美国芝加哥大学法学院的罗纳德科斯教授于一九三七年提出的。 根据一桩交易由内部完成和由外部完成所产生的成本的不同，可以把交易成本分为内部交易成本和外部交易成本。 如果一桩交易的外部交易成本大于内部交易成本，则企业应该选择“以企业代替市场”的方式 (如兼并、合资等 )来节省资源，使交易成本更低；相反，如果其内部交易成本大于外部交易成本，则企业应该选择“用市场来代替企业”的方法 (如外包等 )来使交易成本更低。 交易成本理论认为企业会试图使各项人力资 源服务的交易成本最小化，进行人力资源外包的目的也是降低人力资源的管理成本，进而提高人力资源管理效益。 核心竞争力理论 普拉哈拉德和哈默在 1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力 ” 一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力，这标志着核心竞争能力理论的正式提出。 该理论认为，企业应集中精力发展自己的核心业务，而将非核心的人力资源管理活动外包给外部的服务商，通过与服务商的联盟与合作，以增强人力资源管理活动在提升企业核心竞争力方面的作用。 外包企业资源可以划分为三个层次：核 心资源、外包资源、市场资源。 其中，核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台。 市场资源是通过市场购买的优质价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用。 外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业河南科技大学国际教育学院阶段论文 ９ 提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。 外包企业的资源层级如图 2— 1所示。 图 21 企业资源层次 委托 — 代理理论 委托 — 代理理论最初是由简森和梅克林于 1976年提出来的，该理论认为， 在人力资源管理外包活动中，企业和外包服务商之间的关系可以看作是委托 — 代理关系，企业希望以最低的成本获取最优质的服务，外包服务商则希望以最少的付出获得最多的酬劳。 人力资源管理外包正是基于这种合作方式，但这种合作关系通常是在信息不对称的基础上建立的，所以双方必须事先通过签订合同协商彼此的责权利。 木桶原理 木桶理论认为，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长。 【 5】 因此，在进行人力资源管理外包活动时，其实质都是基于企业自身能力的强弱 而言的，都认为企业可以将自己薄弱且无能力自制的任何业务环节外包出去，理论拓宽了外包的范围和领域，使人力资源管理外包不仅仅局限于那些非核心的或价值性、异质性较低的业务职能。 以上各种理论只是单一地从不同角度分析了外包的原理，都不能很好的解释并支撑整个人力资源管理外包的运作过程。 具体实施外包时，须根据企业的实际情况，组合运用多种理论作为理论基础，对外包进行适宜分析。 中小企业人力资源外包的形式及一般流程 中小企业人力资源管理外包的形式 中小企业的规模不大，人员构成相对简单，人力资源管理工作严 重缺乏专业性。 但它同样需要科学、专业、高效的运作，人力资源管理外包则既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务。 中小企业人力资源管理市场 资源 外包资源 核心资源 河南科技大学国际教育学院阶段论文 １０ 外包的常见形式有以下两种： （ 1） 全部外包。 全部外包是指企业把包括人力资源战略和人力资源规划等高难度、高专业化的职能，如招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务全部外包出去，交给专业管理顾问公司去做。 这一形式主要适用于规模和业务范围都不大的小企业。 这一类型的企业组织机构简单，人员数量较少，全部外包相当于给小企业带来了一个 “空降的人力资源部 ” 【 6】 ， 小企业只需设一个人力资源专员， 负责把企业内部的人员流动状况、岗位变动状况等反馈给外包商。 这样做既保证该企业人力资源管理的专业性和透明性，又大大降低了管理成本，最重要的是可以有效解决人力资源战略和规划等宏观设计问题， 并设计、监督、处理企业一条龙的人力资源管理流程。 （ 2） 部分外包。 部分外包是指企业结合自身特点和需要， 将人力资源管理工作的某一个或几个环节外包出去， 包括招聘外包、培训外包、绩效考评外包、员工意见调查外包、薪酬福利外包、企业文化设计外包等，外包和企业内部管理相结合， 更好地利用 企业内部资源。 部分外包形式主要适用于部门较多或组织结构相对复杂的中型企业， 即把企业不能做的和做不好的高难度、高专业性、战略性人力资源管理工作交给专业的管理顾问公司来做；程序性、事务性的职能则既可以请外包商做， 也可以在外包商对企业内部相关管理人员培训后， 由企业内部自行完成。 这样不但减轻企业人力资源管理者的工作负担，还可以借助外脑增强人力资源管理工作的专业性和科学性 , 形成良性循环。 人力资源管理外包一般流程 通常情况下，企业实施人力资源管理外包的整个过程可分为外包决策、外包执行、合同 结束三个阶段。 外包执行阶段又分为选择外包商、商谈与签订外包合约、对外包活动进行全程监控和评估三个环节。 外包流程共五个环节：外包决策与筹划环节、选择外包服务商环节、商谈与签订外包合同环节、监控与评估外包服务过程环节、退出选择环节。 如图 22 所示： 河南科技大学国际教育学院阶段论文 １１ 图 21 人力资源管理业务外包的实施流程 环节 1:外包决策与策划环节。 此阶段的主要工作包括对企业的实际需求、所处的环境和内外部条件进行仔细的分析 ,明确外包目标 ,使人力 资源管理外包活动符合企业的整体发展战略。 通过采用科学合理的方法 ,确定人力资源管理外包内容。 环节 2:选择外包服务商环节。 此环节的。