项目经理案头手册精华摘要(编辑修改稿)

项目经理案头手册精华摘要(编辑修改稿)内容摘要：

个项目，因此不应该忽视。 对立场分析进行定量的计算也许并没有实际的意义，真正要做的只要排列出 各种因素的重要程度。 对于在力场分析中确定的各种力量，可以用 3 种方法来处理，它们是： （ 1） 加强积极力量，使之一定大于消极力量 （ 2） 找到避开消极力量的方法 （ 3） 找到某种削弱或消除消极力量的方法。 （也叫“中和”） 人们通常所做的是选择地一种方式。 他们努力用较强的积极力量克服消极力量。 而从无数的实践经验中吸取的教训告诉我们：你越努力去克服一种消极力量，它就越强。 系统理论学家已经理解这个原理许多年了，可惜许多管理者并没有真正认识到这一点。 “推力 —— 抗力”相互作用是所有冲突和对立情形的典型特性，一边推得越强，另一边对抗得越强， 你得到的结果只能是步步递增。 处理力量对抗的最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。 例如，有人认为所选的战略不好，就问他：“我们要做什么才能使你相信这是一种好的方式。 ” —— 有两种可能的反应。 那人可能告诉你：“算了吧，那方法根本就不行。 ”你永远不能使他相信那种方式是有效的。 如果是这样，你不得不放弃说服他，只决定是继续该方法还是选择另一种方法。 但是，假如一直追问那人：“你能确认我什么也不能做吗。 那很重要。 ”通常会得到第二种反应，那人会说：“好吧，如果你能做这个„„„„，我就能相信。 ”这种方法 的好处在于，你现在知道了做什么才能“把你的主意卖出去”，你不再需要到处推销了。 如果你能够做那人所建议的事情，你就可以把事情“搞定”了。 项目控质和评审 项目检查的 3 种类型 检查类型 目的 状况 P、 C、 T、 S 没问题吗。 设计 设计可行吗。 我们能制造吗。 过程 到目前为止我们做得好吗。 将来哪些需要做得更好。 注意在检查绩效的时候不要问：“我们哪里做错了。 ”简单的问这样的问题会引起团队成员的抵触。 工作过程检查的目的是为了从经验中学习，以便避免出现哪些没有做好的事情，并且把做好的事情继续做好。 它 不是用来“寻找妖怪”并对其发难的。 没有定期例会，项目就不会成功。 但是，众所周知，绝大多数会议进行得非常糟糕，让参加者耗尽精力，心灰意冷，并且再也不想参加。 “管理的根本在于如何运作会议。 ” —— 约翰克里塞 John Cleese 建议的会议模式 ● 编制会议议程，每项议程都要限定时间。 ● 团队的一位成员扮演记录员的角色。 纪录应记在活页纸上，以便小组的每位成员在会议过程中都能够看到。 ● 团队的另一位成员担任计时员，确保会议按计划进行。 ● 主持人负责主持会议。 然而，所有的成员都应该成为共同的主持人，如果会议偏 离主题并且主持人没能及时纠正，团队的任何一位成员都可以对其进行纠正。 ● 事前必须对人们的感受进行处理。 如果人们对某事感到烦恼，应该暂停会议并要求其反映烦恼的原因，这时可以公开讨论其感受。 同告诉人们不要把情绪带入会一种相比，这是一种更合理的方法。 人是感情的动物，所以我们必须正视并且允许这些情绪存在，并且学会更有效的对待它们。 “在人们感到烦恼的时候去处理事情，那纯粹是浪费时间。 ” —— 凯撒 项目检查报告的原则是越简洁越好。 应组织好数据信息，以便于比较计划结果和实际结果。 评 审项目就是确定总的工作状况是否可以接受。 项目评审将对比员时计划评价一项工作的进度和绩效。 要使一项评审有效，你必须拥有有效的项目控制系统，因为除非先采用了适当的控制方法，否则评审不会成功。 项目控制系统的前提条件 ● 收到控制的是工作，不是工作者。 控制应当被视为是工作者用于提高效率和效益的工具。 ● 复杂项目的控制应基于激励和自我控制。 ● 控制基于完成的工作。 ● 获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中。 ● 控制数据必须流向做这项工作的人 ● 控制系统用于常规工作。 ● 复杂过程的控制通过控制的级 别实现。 一个满意的控制系统具有 4 项必须执行的基本活动。 ● 计划执行情况 ● 观察实际执行情况。 ● 比较实际和计划执行情况。 ● 进行必要的调整。 ①当工作能够量化时，与工作的量差称为偏差。 ②当工作不能量化时，执行情况与计划的比较就变得十分困难。 这种情况下，每个工作者的执行情况必须主观的判断。 通常这种判断是二元的 —— 满意或者不满意。 一个控制系统应该注重反应：如果控制数据没有导致行动，那么该系统是无效的。 一个控制系统必须应用偏差数据制订纠正措施，否则，它就不是一个真正的控制系统，而只是一个监控系统。 控制系统的难题 ● 任何不必要的控制数据都应当予以删除；然而，通常犯的错误使用过于简单的系统去控制一个复杂的项目。 ● 知识工作的进度测量非常困难。 在监测项目进度时，通常会问以下 3个问题： 1. 项目的实际进展状况如何。 2. 如果发生偏差，其原因是什么。 3. 对上述偏差应当做些什么。 对于第 3 个问题，可以有以下 3 种答案： 1. 不理会偏差。 2. 采取纠正措施使项目回到目标计划上。 3. 修改计划。 只有当绩效目标达到了，才能真正使用 挣值分析 ，也就是说，只有达到客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。 □ 挣值分析和 C/SCSC 挣值 Earnedvalue 分析也称为差异分析。 项目经理要控制项目的四个方面： P=Performance 绩效、 C=Cost 成本、 T=Time 时间、 S=Scope 范围。 在这里，成本是指人工费。 虽然材料和主要设备费也被跟踪，但由于它们与范围、时间和绩效没有直接关系，因此不包括在上述 成本中。 在某些情况下，当人工费未知时，就跟踪工作所用的时间。 成本差异是四项差异中最容易评价的一个，而其他差异的评价就困难得多。 在挣值分析中，进度差异可以转换为这些工作的货币价值，因此所有这些差异都可以用货币形式表示。 在挣值分析里面，某些组织更强调的是时间，而不是费用；或者项目经理无法控制人员费用的情况下，只要把挣值分析的所有公式去掉钱数，只针对时间进行计算，分析同样生效。 项目的差异分析需要在单项任务的基础上进行，一般是在编制进度计划所使用的工作分解结构的各层次上进行分析。 因为对项目整体的分 析只给出了累计数，并不能用于确定项目存在问题的领域。 C/SCSC 成本进度控制系统标准 Cost/Schedule Control System Criteria C/SCSC 要求承包商建立一个包括综合成本和进度在内的基准计划，以便合同的实际绩效能与之对比。 C/SCSC 的前身是 PERT/时间 和 PERT/成本 在计划中使用挣值（ C/SCSC）绩效评估概念所能达到的目标 ● 可靠的承包商系统 ● 可靠、明确的数据 ● 客观的绩效评估 ● 没有令人吃惊的意外 完整的 C/SCSC 的应用仅限于有内在成本风险的成本或奖励类的合同 （成本增加的风险在买方的合同），这样该合同能受益于拥有一个早期的警报监督系统。 然而当供应方要求进度付款，而购买方又足够谨慎的要求生成并按月提交一份甘特图，总包商（购买方）就拥有了所有使用挣值概念，至少是一个修改版的挣值概念的条件。 CPRs 定期成本执行报告 Cost Performed Reports BCWP 已完成工作的预算成本 Budgeted Cost of Work Performed 也称为 挣值 Earned value，即完成了的工作的真正价值。 ACWP 已完成工作的实际成本 Actual Cost of Work Performed CV 成本偏差 Cost Variance CV=BCWPACWP CV% 成本偏差率 CV%=CV / BCWP BCWS 按计划应完成工作的预 算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled 通常 BCWS 值由给定时间内工时数与支付的投入人员的单价计算得到，时间以。