煤炭企业人力资源管理研究研究生毕业论文(编辑修改稿)

煤炭企业人力资源管理研究研究生毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

待人才及人 才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。 虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。 煤炭企业作为开采特殊行业，由于长期以来受计划经济的影响和制约，对人才和人力资源的价值、作用、影响力研究 不够、 认识不足，在基层单位“人力资源是第一资源”、“人力资本是第一资本”的观念并没有真正树立起来，对人力资源在企业可持续发展战略中的重要性认识不够，观念上的落后必然导致行动上的 11 迟缓，在人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式 的、放任自流的方式，以致对人力资源的投入缺乏主动性和科学性，从而处于落后的状况。 （二）人力资源管理体制比较落后 人力资源管理体系是企业经营管理的灵魂 ,对企业的发展起着举足轻重的作用。 国有煤炭企业 正处于传统的劳动人事管理向现代人力资源管理的过渡阶段，有些企业在人力资源管理与开发上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，管理体系还不够科学完善，体制跟不上市场经济的发展要求，滞后于煤炭企业的快速发展。 目前在国有煤炭企业人力资源管理仍然停留在执行层面，这与现代人力资源管理体制还存在很大的差距。 总体上说 ，国有煤炭企业人力资源管理仍存留有传统人事管理阶段的特点，不论在决策层还是在执行层，都处于起步阶段。 部分企业内部没有完善的人力资源管理制度，人才引进制度、激励制度、培训计划等各方面建设不完善，不利于各项工作的有效开展。 所以，针对企业人力资源管理 体制 中仍然存在的问题，企业必须实现管理 体 制的创新，提高企业人力资源管理水平。 （三）人力资源管理机制相对滞后 主要表现在，绝大多数 煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不 足，人力资源规划与企业实际情况相脱节、与企业其他规划不匹配、与政府有关政策法规相抵触。 在人才管理上，有些企业大多延用组织配置、任命的单一模式，在调节人才供求上还沿袭着计划经济的行政运作模式，人才的价值和作用难以在企业中得到实现和发挥。 在开发人力资源潜能上，很多煤炭企业方法单一，缺少综合措施，导致一些技术专业人员对企业的忠诚度不高，流动频繁，阻碍了企业的长远发展。 当前，我国的国有煤炭企业大多以物质激励为主，如薪酬激励、福利激励、奖金激励及其他物质激励等等，而一个完善的激励机制除薪酬激励等物质激励之外，还包括精 神和文化激励，如对员工的培训激 12 励、旅游激励、企业文化激励以及职业发展规划激励等等，企业是否重视人本管理，对员工的工作、生活进行关怀，是否了解员工的工作发展目标和发展规划，是否关注员工在企业的文化生活等等都是企业精神和文化激励的重要组成部分。 （四）人力资源管理者的素质有待进一步提高 由于历史和制度等诸多原因，国有煤炭企业的中高管理层大多属于同一年龄段，而企业发展速度较慢，难以吸纳更多的人才到管理岗位上来；在人力资源结构方面，存在年龄结构、知识结构、工作结构不合理等现象。 年龄结构不合理主要体现在不同时期的人员 由于人际关系等因素造成代沟；工作结构不合理主要体现在部分国有煤炭企业的直线部门、业务部门、职能部门的发展不平衡，业务部门居于企业中心位置，从而造成企业的发展失衡。 在人力资源管理职能方面，由于人事管理人员知识结构趋于老化，不 符合现代企业 人力资源 管理 的 要求 ， 有的甚至不清楚 现代企业人力资源管理 应执行哪些管理职能，加之缺乏有效的激励机制，很难真正做到求才、育才、用才、留才。 同时， 随着 国有煤炭企业 产业规模不断扩大，以前简单粗放的经营管理模式已无法满足公司发展需要，管理人员思想观念的转变、能力素质的提高速度也滞后于公 司发展的步伐，管理人才缺乏的表现趋于明显。 同时， 各煤炭企业不断加大 新区开发建设力度，原先只管理一个基层单位的管理人员开始管理一个企业，所需的管理能力和水平需随之增强，但是，短时间内管理人员的能力和素质不会有较大提高，这也导致管理人员能力、素质与企业发展需要不相适应，也在一定程度上阻碍了企业的发展。 四、加强国有煤炭企业人力资源管理的对策建议 企业人力资源开发与管理是一项复杂的、长期的系统工程 ,它涉及到制度的改革 、 政策的调整 和各种疑难问题的解决。 煤 炭 企业应根据建立现代企业 制度 的需要 ,结合企业自身实际 ,切实 搞好 人力资源开发与管理 ，充分发挥人力资源管理在企业管理中的重要作用 ，尤其要抓好人才这个关键 ，为企业源源不断地培养和输 13 送人才。 （一）更新人力资源管理观念 推进国有煤炭企业持续发展，就必须解决对人力资源开发与管理的认识问题，真正认识到高素质人力资源对推动经济发展的重要意义， 在 思维中形成重视人力资源开发与管理的意识，使之积极主动参与人力资源的开发。 劳动力密集是煤炭企业生产要素的特有属性之一。 因此 ， 必须从以人为本的观念加强和重视对人的管理。 企业决策者要进一步解放思想、转变观念，要把对人的管理从简单的人事管理、劳动力配置上升到科学、理性的人力资源管理高度，充分认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，而是各级管理层级人员赋有的应尽职责。 要坚持人性化、差异化、个体化原则，了解不同员工群体的不同需求，根据不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地对员工进行差异化激励 ， 使企业的 凝聚力 、向心力得到不断增强。 要 摒弃把人当作一种成本来看待的旧传统观念，树立以人为本的新观念，要把人视为社会经济中最宝贵的，可以增值的资源 去有效地开发、利用，要舍得对人力资源开发进行投入 ，实现“三个转变”。 第一个转变由过去琢磨人转移到琢磨事上来。 把主要的精力放在如何做好事上。 为了做好这个事，需要提高什么样的素质，需要提高哪些能力，需要怎样来好好做，由过去琢磨人走向琢磨事。 第二个由相马式选人才转移到赛马式的选人才。 通过赛马式的方式对人才进行认定，这样实际上也是提供人才成长和发挥人才聪明才智的很重要的环境和机制。 第三个转变由过去某些地方过于注重管控人 ， 转移到解放人和开发人上来。 “双赢”的理念。 “ 双赢 ” 是指在交往过程中 ， 双方 都 达到各自期望的目的。 对于一个企业来说，其生存和 发 展要紧紧依赖于经营策划、设计、生产制造、销售服务等各个方面的优秀员工；谁拥有了素质一流的员工，谁就掌握了主动权，谁就能赢得市场。 一方面 ， 对那些为企业发展 做 出突出贡献的优秀员工，在机制上、发展环境上、生活待遇上为他们提供进一步创造新业绩的条件，充分 14 调动这些优秀员工的积极性和创造性，为企业带来更大的效益。 另 一 方面，对于员工来说 ， 也需要企业作为自我价值实现和事业发展依托的载体，尽己所长，效力于企业。 只有这样 ， 企业才能得以发展壮大。 企业员工的 自我价值 才能得到体现 ， 最终实现 企业 和员 工 “ 双赢 ” ，达到利益最大化。 3. 树立引 进与培养相 结合的理念。 从当前国有煤炭企业发展面临的形势来看，仅靠自 身的薄弱基础很难适应新形势发展的需要。 因此，国有煤炭企业要坚持算大帐、看长远，制定更加优惠的政策， 既要设法留住人才，又要千方百计引进人才 ，从根本上解决因人才匮乏制约经济发展的深层次问题，造就一批懂科技、会经营、善管理的人才队伍。 高度重视人 力资源管理 工作，把人 力资源管理 工作纳入中心工作和企业总体发展规划，切实做到谋划发展的同时考虑人才需求和人才保证，制定制度、安排工作的同时考虑人才导向和 人才措施。 要树立强烈的人才意识，坚持“一把手”抓“第一资源”，定期研究人才工作中的重大问题，切实加强和改善对人才工作的领导 ，充分发挥人力资源管理的重要作用。 （二）健全人力资源管理体制 煤炭企业的人力资源开发和管理必须要打破旧的管理体制， 从突破体制障碍和组织体系再造入手，才能确保战略性人力资源管理职能定位的确立。 企业作为具有独立法人资格的经济实体，其主要职能是进行资本运营。 作为企业核心资源的人力资源是最主要和最具有增值潜力的资本，其主要任务是完成企业战略经营目标。 为 使企业经营管理者责权统一，必须彻底改变目前“政府化”的人事领导体制和干部、工人人事管理中的“双轨制”，将各级各类人员的使用与管理纳入企业资本运营管理的统一体系。 企业各级党的委员会在集中精力抓好党的建设的同时，可通过一定的方式参与、指导企业人力资源管理，主要进行方针政策性、政治方向性把关，行使保证监督职能。 15 战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新；工作内容主要是制定人力资源规划、分析人才市场的变动趋势和进行人力资本的运营等。 其不仅 是企业经营战略的执行者，还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，并在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。 随着人力资源管理职能定位的提高，需要相应提升人力资源管理者的角色定位。 在企业经营决策层，除应把人力资源主管领导作为班子中举足轻重的成员外，可设置人力资源管理总监职务，全面组织协调人力资源管理工作。 同时，人力资源管理部门的定位也应由过去缺乏独立性的附庸地位上升为战略部门，其部门负责人可由人力资源总监兼任。