20xx年项目管理讲稿_(编辑修改稿)

20xx年项目管理讲稿_(编辑修改稿)内容摘要：

用数据，图表说话 （ 3）多方案比较： 大胆设想，精心研究论证多方案比较，选择最优。 “你现在的感受如何。 ” （ 4）采用恰当方法预测研究： 可行性研究中许多考虑是基于对将来情况预测基础上的，而预测结果中包含很大不确定性，故此采用 „„ ..如敏感性分析、决策树法等 见 11页背面 可行性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文 件，在项目立项后应作为设计和计划的依据，在项目后评价中又作为项目试验成果评价的依据，故此它是项目生命期中最关键性一步。 一、对项目前期策划工作安排未引起足够重视 11 表现： ，投资者，政府官员拍脑袋上项目， 如“巨人大厦”及“烂尾楼”，运动式建设“高铁”、卫生间 30万（比曾国藩嫁女的压箱银还多）。 曾国藩嫁女压箱银二百两，侄女找曾国荃诉苦，曾国荃开箱查验，果然二百两，于是心疼侄女，再三嗟叹，以为实难敷用，因更赠四百金。 56元 /克 ，不作详细系统的调究和目标方案论证 ，过多考虑到局部利益：为项目获批，作乐观计划罗列虚假数据等往往导致项目失败 二、应循序渐进 陈平专相 汉朝孝文帝时 ,一次临朝时问右丞相周勃说 :” 全国一年判决多少案件 ?” 周勃推辞说 :” 不知道。 “又问： ” 全国一年钱谷收入支出多少。 ” 周勃又推辞说不知。 周勃汗流浃背，对自己不能回答感到羞愧。 于是皇帝又问左丞相陈平。 陈平答道：”各有主管的人。 “上又问：”主管的人是谁。 “答道：”陛下如果问判决案件，可责成廷尉回答。 问钱谷出入，可责成治粟内史回答。 “文帝问：”如果各有主管着，那么你主管的是什么事呢。 “陈平回答说：”惶恐得很。 陛下不知道我能力低下，让我担任宰相。 宰相的职责，对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时；对下抚育万物，使各得其宜；对外镇抚四方各族和诸侯；对内是百姓亲附，使各级官员都能胜任其职。 “孝文帝称赞他回答得好。 右丞相周勃大感惭愧，下朝出来责备陈平说：“你偏偏平素不肯把这些答对的话教给我。 “陈平笑着说：“你身居其位，还不知其职责吗。 ”再说，陛下如果问起长安城中有多少盗贼，你也打算勉强回答吗。 “到这时周勃自知才能不如陈平很远。 不久，周勃托病 请求免去丞相之职，有陈平一人专任宰相。 所谓循序渐进就是要求不同层次的人员各尽其职，各守其职，不干涉，更不能越剧代庖。 如上层管理者 — 提出问题的期待，确定战略目标，做总体布置。 中层管理者 — 负责具体工作安排，调配资源 工作人员 — 具体负责实施 “陈平专相”故事 （ 1）立项必须由高层人士决策：投、政、企业管理者 （ 2）项目由上层驱动，常受政治因素左右 学术项目：国家会因发展需要而支持某些项目研究如绿色、环保、节能 工程项目亦然：前些年是水利工程热 近几年房建、铁路热 项目决策的基本矛盾之一：上层管理者很可能并不懂项目管理，或者也不是技术经济或财务专家，但要做项目决策，而技术经济或财务专家则往往无法参与决策。 因此，在项目前期就应在组织上，工作责任和工作流程上建立战略层和项目层关系，是前期工作有条不紊进行。 （ 5）一个项目的实施和运作，达到项目目标需要许多条件，将这些条件优化组合，有利于项目展开。 如市场、资金、技术、原料、生产设备、土地、厂房等等 最后简要介绍一下管理规划的相关文件 4 项目管理规划 项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标，依据，内容，组织， 12 资源，方法，程序和控制措施进行确定。 包括：项目管理规划大纲 项目管理实施规划 *项目管理规划大纲：是项目管理工作中具有战略性，全局性和宏观性指导文件，由项目组织的管理层或委托项目管理单位编制 *编制依据：可研报告 设计文件，标准，规范等 招标文件及合同 *主要内容组成：成本规划、项目信息管理规划、进度规划、项目沟通规划、质量规划、项目风险规划 项目 管理实施规划：是项目管理规划大纲的细化，使其具有可操作性，由项目经理组织编制 *编制依据：项目管理规划大纲 项目条件和环境分析资料 合同及相关文件 同类项目的管理文件 *组成内容：项目概况，总体工作计划 组织方案，进度计划，质量计划 成本计划，资源需求计划等 *管理要求：项目经理签字后报组织管理层审批 作业： 简述项目前期策划工作的作用。 项目构思方法。 工程项目定 义及如何保证其科学性和客观性。 项目管理规划概念及文件组成。 组织 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。 从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相合作而成的集体或团体，如党组织、公会组织、企业、军事组织等等 狭义上的组织（我们常说的组织）专门指人群而言，运用于社会管理之中。 在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。 （比如人体的四大组织：上皮组织、结缔组织、肌肉组织、神经组织） 组织管理 组织具有 综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。 组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现目标的过程。 工程项目组织是一个特定的组织，是人们为实现一定过程建设的目标，互相协作结合而成的集体。 过程项目管理工作主要解决两方面问题： 第 3章 工程项目组织 工程项目组织管理组要解决两方面问题 13 1. 工程项目组织方式问提 ———————— 采用永发包方式 2. 工程项目的管理组织结构 ———————— 项目管理组织的，包括建立，运行调整及组织结构内职能划分等 一、工程项目组织方式 定义：也称为项目管理方式，是指项目建设参与方之间的生产关系，包括有关各方之间经济法律关系和工作关系。 影响因素：工程项目组织方式的选择取决于多种因素，如工程项目特点，业主，项目法人的管理能力和工程建设条件等 类型：目前国内外有七种常用项目管理方式 1传统的建筑师、工程师项目管理方式，又称 设计 — 建造方式：国际最为通用，如：世行、亚洲发展银行贷款项目均采用 操作的一般程序 a. 业主委托建筑师 /工程师进行前期工作 b. 项目立项后进行设计 c. 设计阶 段后期进行施工招标准备 d. 招标选择施工承包商 在设计 建造方式中，施工承包又可分为：总承包和分项直接承包 （一） 施工总包：最早出现， yes目前方法采用的项目承包方式 建设任务由：项目业主，监理工程师，总承包商，业主， 4个经济独立的单位共同完成。 在施工总包方式下： 一般过程：可行性研究和设计（业主委托咨询，设计单位） 设计阶段：施工招标 业主组织 选定总承包商并与之签订委托监理合同 *施工中：监理工程师监督施工总承包商履行合同（业主与监理单 位签订委托监 理合同） 要点： ① 施工总包中，业主只选择一个总承包商，总承包商用本身力量承担其中主体工程或其中一部分工程的施工任务 ② 经业主同意，总承包商可将部分专业工程或分项工程给承包商 ③ 总包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师监督管理 ④ 分包商和总包商签订分包合同，与业主没有直接经济关系，总包商除了组织好自身承担的施工任务外，还负责协调各个承包商的活动，起总协调，总监理作用 业主 设计 施工总包 ************监理 14 分包 ********* 分包 *******分包 合作关系 **************工作关系 施工总承包项目管理方式的特点： ① 施工合同单一，业主协调工作量小（只与施工总包商签一个总包合同） ② 建设周长期：设计 —— 招标 —— 施工，循序渐进，不利于新产品提前进入市场 ③ 设计与施工相互脱节，设计变更多，设计施工由不同单位 完成，沟通困难 ④ 设计深度要求高：施工详图设计全部完成后（施工招标）才能正确计算工程量和投标报价 （二） 分项直接承包 即业主将整个工程项目按子项工程或者专业工程分期，分批，以公开或邀请招标方式，直接发给承包商，每一个子项工程或专业工程发包均有发包合同 过程： a. 委托设计，签委托设计合同 b. 出版设计完成并经批注立项后，可以按分项组织招标设计和施工图设计 c)业主据此组织分期分批招标 d）中标签约承包商进场施工 责约关系： *每一直接承包商对业主负责，接受监理工程师监管 *经业主同意，直接承包的承包商 也可进行分包 特点： *施工合同多，业主协调管理工作量大 分项分期发包，每直接承包商都要签施工合同 *利用竞争机制，降低合同价 分项发包→招标项目规模相对较小→ →投标单位多→形成良好竞争环境 →降低合同价 *可缩短工期：分项招标，按“先设计后施工”原则，以招标项目为单元组织设计，招标和施工流水作业，使设计、招标、施工充分搭接，缩短工期 *设计变更多：分项发包、设计、施工来自不同单位，设计施工设计施工互相脱节，设计者很少考虑施工 采用的工艺、技术方法、和降低成本的措施，也不利于业主投资控制 2设计 施工总包 总承包既承担工程设计又承担施工任务 智力密集型企业：科研设计单位 设计 施工联营体 要点： *与业主签订设计 施工总承包合同 *总承包商可把一部分设计或全部设计任务分包或把部分或全部施工任务分包 *向业主负责这个项目的设计和施工 特点： *设计施工紧密联合，加快进度，节省费用 *加强设计社工配合和设计施工流水作业 *对监理工程师要求 更高：承包商既有设计职能，又有施工职能 设计与施工不能互相制约和把关 15 3CM模式 在采用快速路径法进行施工时，业主从开始阶段就选择具有施工经验的 CM单位参与到建设施工 实施中，以便为设计人员提供施工方面指导，并负责管理施工过程。 特点 :采用分阶段发包 业主， CM和设计单位组成联合小组共同负责组织和管理工程的规划设计，施工。 CM单位负责工程监督，协调，管理工作，定期与开放商会晤，对成本，质量，进度进行监督，并预测其变化。 CM模式的两种形式： 代理型 CM模式，又称咨询型 CM模式 特点：此模式下 CM单位仅以业主代理人身份参加工作，帮助业主进行分项施工招标。 合同关系： CM单位与承包商没有合同关系，与业主“成本加酬金合同” 非代理型 CM模式，又称承包型 CM模式 特点 :以承包商身份工作，可以直接分包，发包，与承包商签订分包合同，但需获业主确认。 合同关系 :与承包商有合同关系，与业主“成本加酬金合同”，合同价中包括工程成本，CM风险费用。 CM 模式与传统总承包方式的区别：在初步设计完成之后，工程详细设计进行中即可分阶段进行施工招标，因此可以缩短工期。 P56 适用范围：设计变更可能性较大的工程。 时间因素最为重要的工程。 因总范围和规模不确定而无法确定造价的工程。 (4)项目管理模式 项目管理公司受业主委托，依合同约定，代表业主对工程项目的组织，实施全过程或若干阶段的管理和服务。 类型： 与业主签订项目管理承包合同 ,代表业主管理项目 ,而将项目 的设计 ,施工任务发包出去 ,承包商与项目管理公司签订承包合同 .项目管理公司承担费用超支风险 . 即项目管理公司为业主技术咨询服务 .如 :决策阶段为业主编制可行的研究报告 ,实施阶段为业主提供招标代理 ,采购管理等服务 . 该模式 ,项目管理公司风险较低 .依公司承担相应管理责任 ,得到相对固定服务费 . 项目管理模式和 CM模式的异同点 答： 1）相同点：① 都需要经验丰富的工程公司承担 ② 合同形式都是。