金地设计总监_王强_谈房地产企业组织架构设置与业务职能管理(编辑修改稿)

金地设计总监_王强_谈房地产企业组织架构设置与业务职能管理(编辑修改稿)内容摘要：

于营销。 就说我是见过这么多的房地产公司，没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其 他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位 的，第二它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么。 因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是具体卖不卖得动呢。 就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间一定是有倾向在里面，而这样会直接影响到整个部门之间的沟通。 但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必须要做到的，而且也是一个长期的任务。 比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计部，两个部门的职能是 完全不一样的，最起码在多项目运作的情况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必须要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。 设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最起码可以确定一点，物业管 理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个有名的咨询公司做客户满意度调查，万科永远是排在第一位的。 在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。 设计也是一样，万科现在一直在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以直接出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期非常短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。 户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般控制的设计变更率粗一点的话会在 10%，什么叫设计变更呢。 设计变更造成 的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少。 高的有的企业会达到 10%，低的会到 3%，但是万科在标准化产品里面，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一需要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。 这是带来成本的急剧减少。 第二他产品的开发周期非常短，设计可能一个月、一 个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在 160— 180天，我做过最快的就是 155天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。 我算一个帐，假如说 150天大概 5个月的时间，他花一个半月的时候，剩 ，他就可以比别人早开盘 ，这个帐算得比较模糊，你投入的资金。 它只是一个项目，假如 10个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资大概在 50亿的时候，你算一算是利息是多少钱。 这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。 而且这 一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，所有的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如 A03号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节省大量的时间成本，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。 营销部有没有呢。 工程部有没有呢。 成本部有没有呢。 我相信他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。 我曾经探讨过万科 工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必须要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发现万科为什么在扩张这么快的情况下， 万科去年销售额超过一千亿，但是你发现它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。 虽然我是设计出身，但是对于房地产公司我不讨论它的产品是不是很厉害，我只讨论它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的安全性。 顺驰 在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。 所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是必须要做的事情，这也是但项目职能不能满足大规模生产的根本原因，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的安全机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心能力。 实际上这几个人从项目 上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赋予了在公司层面的部门职能。 这样我们就产生了一个最简单的矩阵结构，设计管理部把所有的设计师从项目一、项目二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。 他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最后还是归到设计部比较 好。 这个人隶属于设计管理部，为项目提供设计服务的设计精力。 但是这也是在职能治理的第一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。 如果设计老总和工程老总达成一致的话，他会比较好过一点，如果达不成一致的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应该向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。 然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们直接 PK，项目 总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不可能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。 这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的意见，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。 两个都不听也简单，就直接走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。 这只是简单的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严重的问题，因为出现双 头的话，就出现一个问题，这些方案到底谁说了算。 是设计总监说了算。 还是项目总说了算。 项目经理如果觉得不够大的话，直接找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管所有的项目设计方案的，这个总监应该是负责所有项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整个项目负责的，这个项目是他的项目，他不喜欢这个项目方案你就必须得改，这里面就出现了非常严重的问题，设计方案谁说了算。 这只是设计方案，我们还有营销方案、成本控制、还有工程管理，这些总监都有的。 刚才矩阵比较简单，现在我画这个矩阵出来，这就是 相当复杂的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不可能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以直接越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。 这个矩阵画出来就比较麻烦了，这个矩阵也是困扰了我们很长时间，到底由谁说了算。 假如由左边控制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应该管什么，设计方案由设计总监定了， 营销方案由营销总监定了，成本由成本部控制，我项目经理应该做什么呢。 好 像没什么事情可以做了，但是应该很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢。 这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢。 设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最起码设计总监和营销总监在管的项目上应该均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一致。 因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，成本又不同意，最后你会发现出现一个比较搞笑的情况， 设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一致，因为这两个比较容易达成一致，两个总监都喜欢花钱，他们俩比较容易达成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，总算花了一个半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了。 我不知道。 说我们三个为什么打架了。 为什么为我的项目打架。 我怎么不知道。 这种情况很容易发生的，不可能避免。 假如这个项目在子公司的话，就更难避免了，为什么呢。 一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发现你们两个在协调，你们已 经协调一个月了，给你们打一个电话，你们讨论的已经变了，现在广州房价已经涨了，你们讨论问题的前提不存在，不要讨论这个问题，赶紧调。 调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。 这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把所有的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发现有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的所有人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩 阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病；第二就是及时反应速度非常非常慢。 因为以前项目制的时候，直接向项目总，项目总只要满足财务和成本的报批顺序就好了，超过 30 万的必须上报总公司， 30 万以下的问题项目总可以直接签掉，有这样的流程。 现在不行，出现设计部、营销部了，大家要讨论清楚，这 30万的变更是设计部的责任。 还是营销部的责任。 还是工程部的责任。 责任必须要分清楚，就扯 了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当初项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当初项目制的时候，我签了，我一个人背着很简单，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。 到现在我相信我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简单，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但是怎么解决呢。 下半场再说，大家先休息十分钟。 （休息十分钟） 王强： 下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。 项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满复杂的问题，为什么。 因为每个项目都是直接能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个提供服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制改变是否成败的核心问题。 这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销 总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有浪费的时间，这意味着项目管理沟通成本非常大；第二决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最后还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。 比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本大概是 15万，在项目总本身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造 成的，他可以先把事做下去，做完以后再讨论到底是什么原因造成的。 但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，一定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢。 因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标 —— 项目总指标，你今年给我挣 50万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年年度考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程 部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本增加，所以大家必须要分清楚，这个变更到底是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们一定要先看图纸，到底是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么。 因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。 第三就是职责不清带来决策缓慢。 职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大。