第4章-公司组织结构设计的理论基础基本原则与基本形式(编辑修改稿)

第4章-公司组织结构设计的理论基础基本原则与基本形式(编辑修改稿)内容摘要：

、业务标准化程度，以及机构 在空间上的分散程度等因素。 有效幅度原则 （ 1） 最适当的管理幅度设计并无一定的法则， 有的研究认为 一般是 3～ 15人 ： 1) 高层管理幅度约 3～ 6人 ； 2) 中层管理幅度约 5～ 9人 ； 3) 低层管理幅度约 7～ 15人。 （ 2） 设定 有效 管理幅度 需要考虑以下 要素： 1) 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 2) 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 3) 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 4) 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 5) 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪 执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 6) 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 7) 所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 集团公司组织设计时，管理幅度的确定就可以参考以上的原则，考虑以上提到的因素。 责权利结合原则 组织设计的结果是一些组织内部单位，而内部单位又由一些职位组成，即职位组成单位，单位组成组织。 每个单位和每个职位肯定都有一定的职责，无职责的单位或职位在组织内部是不可能存在的。 同时，为了使单位和职位能完成其职责，必须赋予他们一定的职权，否则，有职无权是无法完成职责 的。 必须注意的是，分派的职责和赋予的职权必须相匹配，职权过 8 大，会滥用职权，职权过少会影响职责的完成。 因此，在进行集团公司的组织设计时，就必须考虑集团内部各单位和职位的责权利应该相匹配。 稳定与适应结合原则 企业 组织结构的 调整 尤其是集团公司组织结构的 调整 需要花费企业大量的精力，一旦确定的组织结构被企业采纳，一般要保证其具有较长时期的稳定性，不宜随便更改。 但是， 企业 又必须使得其组织结构适应外部环境的需求，当外部环境的变化或企业自身发展的需要导致企业战略发生变化时，往往需要企业组织结构能够适应变化了的战略的 需求。 因此，企业组织结构的设计必须把握好一个度，既不轻易破坏其稳定性又必须在关键时刻进行结构调整以适应企业发展的需求。 9 第三节、基本组织结构形式 一、各种基本的组织结构形式 随着企业 自身的发展和外部环境的不断变化， 企 业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。 迄今，企业组织结构 基本 的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵 制，集团控股型，网络型等 等。 直线制 （ 1）特点： 直线制是一种最早也是最简单的 集权式 组织形式， 是一种尚未进行管理分工的原始的结构。 它的特点是 其领导关 系按垂直系统建立，不设专门的职能结构 （可设职能人员协助主管人工作） ，自上而下形同直线。 下属部门只接受一个上级的指令。 （ 2） 结构图 ： （ 3） 优点： 1） 命令统一，指挥灵活； 2） 管理结构简单，管理费用低 ； 3） 决策迅速，管理效率高。 （ 4）、 缺点： 1） 对管理人员要求很高。 它要求负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 2） 高度集权， 不利于调动下属员工的积极性 ，也不利于高级管理人才的培养。 适用情况： 适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 现在这种结构基本已被淘汰，被它的改进形式 —— 直线职能制取代。 车间主任车间主任车间主任厂 长班组长 班组长班组长 10 职能制 （ 1）特点 职能制组织结构 指企业通过设立由专业人员负责的部门来行使企业管理职权， 目标是内部效率和技术专门化， 各职能部门是直线管理机构，对企业高层负责。 （ 2）结构图： （ 3）优点 1） 充分 发挥专 业 人才 的作用 ， 提高决策的科学性； 2） 鼓励部门内规模经济，促进知识和技能的纵深发展 ； (4) 缺点 1) 有时会 造成多头领导，削弱统一指挥 ； 2) 对环境变化反应迟缓； 3) 部门间 互争权力，不易协调，缺乏横向沟通 ，缺 乏创新； (5) 适用情况 适用于产品或市场的数量少 ,规模小型到中型 ,外界市场环境稳定 ,技术相对例行，不需要太多跨职能部门间的协调的组织。 直线－职能制 （ 1）特点 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 市场部财务部厂 长综合管理部生产部市场部财务部厂 长综合管理部生产部 11 （ 2）结构图 （ 3）优点 1） 既保证了企业管理体系的集中统一 ； 2） 又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 （ 4）缺 点 1） 职能部门间仍然 缺乏横向沟通，容易产生矛盾和不协调的现象。 2） 不利于培 养综合性管理人才。 3） 职能部门授权 程度较难把握， 过大，易干扰直线指挥； 过小，不能充分发挥其作用。 4） 对 外界 环境变化反应 不够灵敏。 （５）、适用情况 直线职能制适合于业务种类较为单一，规模不大，同时外部环境较稳定的企业。 事业部制 （１）特点 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故有 “ 斯隆模型 ” 之称，也叫 “ 联邦分权化 ” ，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制 结构的显著特点 是 基于组织的产出来组合部门。 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成 本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 （ 2）结构图 职能部门职能部门总 裁工厂一 工厂三工厂二车间主任车间主任车间主任职能部门职能部门 12 （ 3）优点 1） 适应不确定性环境中的快速变化； 2） 实现跨职能的高度协调； 3） 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 4） 更能发挥 各事业单位 经营管理的积极性，利于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 5） 决策的分权化， 有利于培养和训练管理人才 ； （ 4） 缺点： 1） 失去了职能部门内部的规模经济； 2） 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自 身的利益，影响事业部之间的协作 ； 3） 使跨产品线的整合和标准化变得困难； （ 5）适用情况 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 （ 6）常见的事业部制类型。 常见的事业部制又分为产品事业部和区域事业部。 1） 产品事业部（又称产品部门化） 结构图： 事业部一事业部二事业部三研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场总 裁产品一部产品二部产品三部研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场总 裁投资部 采购部 财务部 人事部 13 适用情况： 适用于产品分类清晰，且各产品之间的研发、生产和销售体系比较独立的企业。 2） 区域事业部制（又称区域部门化） 结构图： 适用情况： 适用于规模大 、区域跨度大 的公司，尤其是跨国公司。 模拟分。