年中国人力资源管理新年报告会(编辑修改稿)

年中国人力资源管理新年报告会(编辑修改稿)内容摘要：

所以我们必须还得搞。 所以这次我们这个题目讲人力资源管理的整合与创新，还有开启人力资源管理的新时代。 看了这个题目以后我就想我讲什么好，本来我想讲讲 25周年周期进化，因为那个对于我们宏观的人力资源管理把握有一定的启发意义。 可是刚才听了张老师讲的内 容，我觉得她已经替我讲了，经济发展是一个转变，所以我就不讲了。 我想讲讲绩效管理的创新与整合。 这一年我刚才说了很激动，同时又有点惆怅，为什么有点惆怅呢。 觉得这一年过的太快了，还没有怎么过这一年就没了，就跟赵本山的徒弟说的，眼睛闭了一下一年就过去了，再张一下再闭一下不再张开一辈子就过去了，所以感到很惆怅。 不仅很惆怅，而且不知道这一年过的是好还是不好。 我问大家同志你们这一年过的怎么样，好还是不好。 好的请举手，不多嘛，说明大多数人还是不太好，或者大多数人跟我一样，不知道该说好还是不好。 为什么不知道该说好还是不好呢。 就是因为不知道绩效管理，对自己没有一个绩效考核，所以就不知道这一年过的是好还是不好。 大家想想看绩效考核它考的是谁。 考的是自己。 大家可能会想，绩效考核考的是自己，考的是员工，考的是下级。 传统观念上是这样的，到现在为止，我在劳动人事学院给本科和研究生讲绩效管理 12 年，基本上是这样一个概念。 但是从去年开始我突然清醒了，因为去年一年我写了四本绩效考核的书，写到最后一个字的时候我发现，绩效考核考的是老板、一把手和领导，我们平时觉得是领导在考我们，所以大家觉得绩效考核不好办，实际上像绩效考核真正考的是老板，尤其是一 把手。 特别是在中国这个社会，为什么这样说。 有三个原因。 第一个，因为绩效考核考的好不好，能不能考的下去，大家能不能满意，最重要的是要有一个好的 战略规划 ，如果企业连战略都没有，战略规划都不明确，你绩效考核怎么考呢。 指标怎么分解呢。 我们大家该干什么，我知道吗。 清楚吗，一点也不清楚。 战略规划应该是谁的责任。 理所当然应该是领导，这是第一个理由。 第二个，绩效考核谁来考。 老板来考。 我们最讲究绩效考核的主体给我们考核，我们最看重的是什么。 满意不满意最看重的是 “ 公平 ” 两个字。 我们并不关注你最后给我什么结果，但是只要是公平 的，我应该能够接受。 如果你不公平，你最后的结果再好也不行，肯定是不行的。 要做到公平，特别是绩效考核的主体要在程序上做到公平，主要是考你的领导和上司。 第三个，绩效考核最后就是给你分点奖金，给你一个调动，给你一个惩罚吗。 最讲究 沟通。 如果背靠背给你暗箱操作，结果给你酝酿一下，行吗。 不管做的好还是不好，你行吗。 我想应该是不行的，我不知道你是怎么给我的。 现在绩效管理最讲究的是绩效沟通，绩效沟通靠谁沟通。 尤其是要靠最高领导，如果他不愿意沟通，或者他心里有点障碍，这个绩效考核能成功吗。 能做的好吗，肯定不行。 领导必须转变 观念，他要主动积极的善于跟大家沟通，绩效考核才能成功。 所以这对领导是很大的挑战，绩效考核是考的领导。 归纳一下，绩效考核不仅仅是考的下级，考的员工，最主要是考的领导，尤其是高级的一把手的领导。 我刚才讲了，我是写书上课过程中得出这样一些结论，实际上这一年多我在全国好多地方做项目，也参加很多绩效管理项目的评价论证，我受到他们很大的启发。 绩效考核要做的好，领导一定要站的高，看的远，摆的正，摆的平，特别是还要有魄力，他才能够做的好，所以对领导是一个绝对的挑战。 你回去看一下，如果你的绩效管理做的好，一定是领导出了问题。 谢谢大家。 （四） 、 唐礦：人力资源管理首要关注效率 各位嘉宾、各位老师、各位同学下午好。 今天我要借这个时间汇报一个主题，就是转型与创新：迎接人力资源管理的新思维。 这个题目讲过很多次了，今天我用短短 10分钟给大家简短的讲一下。 为什么我的研讨纠结在这个题目上。 是因为我们这块土地上大量的、现实工作场所充斥着用工困惑。 随便举几个例子，第一个罢工问题，另外一个工作场所出现的情况是过劳死。 12月 16日北京一个小姑娘 23岁死掉了， 4月份 5月底的时候，普华永道有一个 25岁的上海交大潘洁硕士死掉了。 这些问题的出现让我们 对工作场所的用工管理，目前所流行的这一套模式产生了很多疑问。 作为学者我想了解我们这套系统有没有问题，或者说有没有不完善的地方。 我这个人比较爱较劲，我带着学生去当当网、卓越网搜了一下市面上流行的权威的人力资源书籍。 劳人院 非常优秀，前面几本人民大学占了好几本，第一本彭剑锋老师的书出版已经超过 50 万。 这十本书我做了关键词检索，找的 30个关键词，检索的结果是这样的。 出现频率最高的关键词是我们人力资源管理常规性工作模块出现的词，比如说工作安全与健康、冲突管理、员工权利和公正，基本上在人力资源流行的书籍上没有出现，没有进行这套理念的传授。 我觉得我的疑问稍微有点回答了。 在这个疑问下我们再去研究，工作场所除了人力资源管理这套系统、这套模式还有没有其他模式。 我们回答四个问题。 第一个问题劳动力是不是商品，第二个问题雇员和雇主是不是平等的。 第三个问题劳资双方的利益是不是一致的。 第四个问题在工作场所建设过程中间需不需要员工参与进来。 这四个问题回答很简单，就把工作场所用工关系划分出四大类。 第一类就是完全竞争的用工关系，第二大类是所谓的另外一个极端，工人完全控制工作场所、用工关系的方式，第三类完全市场的或完全工人控制的，这在现实中都是 极端理想的，基本上不存在。 最常规的，就是在座诸位和我都在研究和学习的一个东西，是我们天天鼓吹的人力资源管理。 在人力资源管理之外还有一种模式，就是我们劳动关系管理。 我重点说一下人力资源管理一般分成两种类型，常规的我们说是传统的人力资源管理，传统的人力资源管理它的一个最大特点是要强调两个问题，第一个是亚当斯密所强调的分工分工再分工，分工的结果产生效率，分工的结果产生绩效。 第二个是老福特干的事情，流水线的工作场所组织。 当这两个做到极致，传统的人力资源管理体系做到极致，这也是我们所谓的以职位为基础的人力资源管理系统 ，实际上富士康就是把这一套东西做到家了，做到家的结果就产生员工依附在工作岗位上、机器上，所以产生了一些其他极端事件。 另外一个发现这样的状况有问题，所以我们工作场所里面以分工或者流水线为主导的人力资源管理系统转型了，为了让绩效 更高，让员工有一点公平感，给员工一点人文关怀，给员工一点尊严，这就产生了雇主控制下的员工参与人力资本经营管理。 今天黄怒波也提到了这个问题。 但是我告诉大家人力资源管理的所有出发点，教科书上什么叫做人力资源管理。 通过对人的有效管理改进劳动生产力，改进组织绩效，让组织获得竞争优势，实现组织的可持续发展。 这个说到头，还是雇主在忽悠员工，我们是一家人，我们的利益是一致的，跟着我干吧，绝对有前途。 但是现实是这样吗。 当个人利益、个人价值和组织价值不一致的时候，组织是如何做的呢。 组织是把你裁掉，裁掉以后你只能回家写一篇博客 发在网上，这个博客就叫做某某不是我的家，这是一元论的人力资源管理。 一元论人力资源管理多多少少带有一种浪漫主义或者理想主义色彩，我们把眼睛睁大一点回头看现实中企业是个什么玩意，企业什么都不是，企业只是一个平台，让所有利益相关方老板、员工、政府、收税的、地区里面的社区组织通过这个平台获得我们想要的东西。 这就是说每一个个体都有他各自的利益，这才是小孩子说出皇帝你没有穿衣服，这是我们多元论的劳动关系管理要干的事情。 那么人力资源管理本身有这样一些特点，就不展开说了。 人力资源管理好不好。 从人事管理到人力资源管理再到 战略人力资源管理，还有我们林老师刚才讲的，实际上是从绩效考核到绩效管理再到绩效领导，最新演变方式是高绩效工作系统。 这一系列都好的很，因为把劳动力资源充分利用了，这是它的一大优点。 另外一个优点人力资源管理在充分利用劳动力的时候，在让组织的劳动生产力、组织绩效各个改善的时候，它间接的改善和促进了工作场所的用工关系。 我们都说了常规性的模块人力资源管理做的好，在我的绩效里面你只是合格。 当你把常规性的人力资源管理做到一定程度，就是石伟鼓吹的企业文化建设，让制度建设和文化建设相得益彰，在这个过程中间最终实现绩效。 我的 心目中绩效是两个含义，一个含义是让组织获得可持续发展的竞争优势，而这个可持续发展两个方面，一个是组织可持续发展的经济基础，一个是组织可持续发展的伦理基础，而我们以雇主控制下的人力资本经营和传统的以分工或流水线为代表的人力资源管理，他主要关注的是组织可持续发展的经济基础。 所以为了实现可持续发展，它往往只是间接改善了劳动关系。 我们再来看一系列差异化原则下的雇佣关系，结果劳动生产力提高的，组织经济绩效提高了，问题被产生了，员工被分化，员工更加碎片化，这也是富士康事件产生的根本原因。 我们赞美了人力资源管理，我们对 人力资源管理的局限性做一个简单总结，就是两个问题。 第一个人力资源管理具有天然的单边性，雇主控制。 第二个人力资源管理具有天然的微观性，这也是我前面说的两个问题。 第一个罢工，为什么人力资源管理不能把罢工问题很好的解决掉，是因为人力资源管理具有天然的微观性，罢工需要在产业、行业环境下谈判，需要有一个第三方，宏观的国家劳动管理关系机制的构建，而人力资源管理在这方面具有天然的缺陷。 由于这两个原因的存在，导致我们的人力资源管理它目前来说，需要从传统人力资源管理向企业人力资本投资经营的转型过程中间，这还不够，因为他只是在 一元思维下进行的转变、创新，它需要突破到多元论的人力资源管理战略管理。 我斗胆提出 一个冰山模型，就是告诉我们人力资源管理最要关注的第一个是效率就是合理性，第二个是公平就是合情、人性化，第三个要关注员工的参与权，就是制度制定的合法性问题。 最后点一下题，碳元素是一个好东西，碳元素的平面组合出来的东西是什么。 石墨，石墨的硬度是 1，石墨很软没有战斗力的。 碳元素的六面体、多面体组合是什么东西。 金刚石，金刚石的硬度是 10。 我告诉大家如果我们在工作场所用工管理中间只追求效率，这只追求的一个点，不够。 我们在追求效率的同时 追求效率和公平的平衡，这也还只是一个平面组合，没有战斗力。 在这个之上，我们在思维观念上去创新，搞一个工作场所的微观用工管理的多面体组合、三角形组合，加入一个合法或参与的问题，会让我们的微观用工体系非常具有战斗力，从而确保我们整个劳动关系有和谐坚实的基础，谢谢大家。 （五） 、 程延园：事业单位聘用合同流于形势 我讲的题目是事业单位岗位聘用制度改革。 两个观点，一个是我们现在聘用制度改革的实质是什么，实际上是四个转变。 第二个观点，目前事业单位人事管理条例反映出来核心的特点是什么。 11月24日国务院发布了事业单位人 事管理条例征求意见稿，今天是这个征求意见稿的截止时间。 到去年年底，在全国 90%以上事业单位人员都跟单位签订了聘用合同。 在这么多年推用聘用合同中，存在的主要问题，一个是聘任走形式，或者假聘任，表面上我们签了聘用合同，实际上还是铁 饭碗，大锅饭、保险箱。 在这么多年推行聘用制过程，我们相关政策规定，对于没有聘用的人员，主要以内部消化为主，不能简单的推向社会，要维护稳定，要和谐，不能出问题，也就是说不能不聘，这是一个很重要的问题。 另外一个问题，事业单位用人的形式不规范。 我们编制内员工，在 2020年之前叫固定工， 2020年之后开始签聘任制。 编制外的员工，在 1995年之前叫临时工， 1995年之后叫合同制， 2020年之后是劳务派遣制。 实际上我们两种身份，两种制度，在同样一个平台上并轨运行。 这样造成一个问题，体制内员工是进的来出不去，上的来下不去。 体制外的员工，认为自己是高级农民工，同工不同酬，身份歧视。 在事业单位出现了两个新剥削机制，懒人剥削勤快人，笨人剥削聪明人。 这么多年事业单位用人机制，用人的体制是没有很好的解决。 现在国务院公布事业单位人事管理条例，实际上是事业单位人力资源管理一步行政法规，对人员的招聘、培训、考核、 薪酬，包括退出都做了全面的规范。 实际上是。