项目部管理制度(修订本终稿(编辑修改稿)

项目部管理制度(修订本终稿(编辑修改稿)内容摘要：

工班组 ） 已初步确定。 项目部各 项 管理制度文本已具 备 待批准、备案 ，项目部管理人员编制职数已 初步确定，管理人员岗位职责已明确，待工程 部 最终审定。 项目工程施工管理启动程序及启动会议议题 项目工程施工启动条件资料文件报工程部初审合格 ， 项目工程的监理（业主）已要求进场施工意向 或通知 ，由工程部决定启动会议召开时间，并通知 集团公司 相关单位 、 部门参会。 会议主持部门是工程部，参加部门负责人是集团公司财务部、行政部、 鸿达分公司 经理、总工，以及该项目部全体员工，特邀部门代表 等。 会议议程是待启动施工项目部汇报施工准备情况，对报送工程部 启动文件关键内容作陈述说明，与会人员根据汇报文件及陈述说明对启动准备评价。 14 相关启动文件资料作宏观认可，待后作适当修改补充 后 签证 ，相关资料报监理（业主）审批、审批， 下达项目工程（单位工程）开工令。 以上启动资料文件由工程部签认，报集团公司总经理批准后即可生效，项目工程施工投入运营。 第八条 项目工程施工成本控制管理相关规定 项目工程施工成本控制是一个系统工程，事关企业生存发展。 贯穿于项目工程投标、施工准备、实施及交（竣）工全过程。 公司、工程部、项目部全体施工管理人员，特别是 项目经理（项目负责人）应予以高度重视。 项目工程施工成本控制管理应关注的主要环节 不依规矩，不成方圆。 成本控制管理工作首先要建立健全合理可行的规章制度和工作流程，做到程序合规、控制有序；项目工程施工成本预算是主要控制文件，必须报工程部批准才能执行；与施工队（施工班组）必须签订劳务协议、重视其双方权、责和劳务结算 程序，各项标准、费率、支付办法等要点； 对中标项目工程，工程部、项目部应尽快熟悉施工图纸、核查设计工程量与招标工程量清单的符合性；精心编制实施性的施工组织设计及相关的施工进 度计划、资源配置计划及施工成本控制目标计划；抓紧完成市场调查，采购价廉、物美、合规、适用的建筑原材料、半成品；租赁价格合适、机况良好、产出效率较高的施工设备，作好施工准备工作。 项目部施工管理岗位设置要合理，岗位人员要择优录用、知人善任；必须招聘施工实力较强、素质较高、有一定施工经验的施工队（班组），是确保施工进度、减少工程返工、控制成本的重要手段。 项目工程施工成本控制应建立健全相应的岗位责任制。 如原材料、半成品，采购、 15 验收、保管、发放规定，施工员任务清单制得 到 推行、统计报表的工作安排 ，搞好成本动态管理。 项目部要逐步树立施工索赔管理理念及相关理论知识，在与监理（业主）打交道中不至于过分被动。 项目部与施工队（班组）必须签订具有约束力度的劳务协议，把影响履约、责任不清、留下协议纠纷的因素尽可能规避、消除。 未经监理（业主）验收合格工程、不能办理计量、结算；劳务协议应明确结算款（阶段）支付比率、预留保证金。 项目部必须十分注重工程技术、质检、评定验收、合格工程量签证等项资料的形成、收集、整理编辑工作，促进项目工程交（竣）工验收、结算，顺利实现工期目标也是成本控制管理任务之 一。 建立健全项目工程成本控制管理制度，还必须坚 定 不移认真执行。 项目部与工程部（或鸿达贵阳分公司）宜有成本目标责任状及相应的奖励、惩罚约定，贵在双方履约，贯彻节约归己原则。 加强施工月报（含成本控制月报）表制度的严肃性、准确真实性、实现项目工程成本过程控制必然措施，有句名言“成本利润是实现过程中管控的结果，而非是秋后算账的 余 额”突显其过程管控的重要性。 成本控制目标光靠项目经理（项目负责人）是难以实现的。 依靠动员全体施工管理人员（甚至包括一线施工工人）共同努力效果会 更好，但需做到利益共享，事先有合理的利益分配方案，辅以成本成本利润损失责任处罚办法。 成本控制管理报表 第九条 图纸会审设计交底会议 图纸会审前项目部的准备工作 由项目经理（项目负责人）主持，技术负责人（主管施工员）主办。 一是必须熟 16 悉图纸，结合设计说明、技术要求，加深对设计意图的理解。 审查施工图纸的合规性；收到的施工图应是经监理初审的“技施”图纸，而非是初设招标图纸； 审查施工图的完整性；按照图纸目录验核图纸、技术文件是否完全、配套； 审查 总图与 分 部位（ 分项 ） 图纸 及其相互之间的设计 标高 、桩号、尺寸 、工程代码标注的 一致性。 审核合同工程量（工程量清单）与图纸标注工程量是否相符，应详细复核图纸工程量的准确性。 注意细部施工图纸的可行性问题，特别是工艺复杂或必须采用特殊新工艺的结构，应要求设计单位作技术交底和施工安全技术交底。 项目部施工图纸复核发现问题，应有书面清理、记录，宜在施工单位内部集体复核，以认定问题的准确性，提出处理存在问题时对施工方有利的改进建议。 为求得存在 问题 圆满解决，项目部可以事先与监理（业主）、设计单位信息 沟通，促进图纸会审顺利完成。 图纸会审纪要是项目工程重要的施工依据文件 一般情况下图纸会审由监理单位主持，施工、监理（业主）、设计及质监单位均可提出施工图纸存在的问题及相应的合理化处理建议，最终必须以设计单位出具的处理意见（设计修改、变更、补充图纸、通知）为准。 图纸会审中施工单位可以要求设计单位对会审项目工程作必要的设计意图说明和关键施工部位的施工（安全）技术交底，应形成“图纸会审纪要”文件。 图纸会审后，在施工过程中出现的图纸设计问题，必须按照设计变更程序和相关规 定处理，施工单位必须按照设计单位出具的变更书面文件施工。 特殊情况下施工图纸、技术文件存在问题的处理 17 由于种种原因，如施工难度小，规模小、施工工期太紧迫等情况下，监理（业主）单位不主持召开图纸会审会议。 施工单位图纸会审准备工作不能免除，必须对施工图纸存在问题清理后，书面上报监理（业主）。 在施工单位催促召开图纸会审会议解决施工图存在问题，监理（业主）仍不正面回复情况下，施工单位可以将图纸存在问题及相应处理方案，书面上报监理（业主）单位，并提出回复处理时限，超时限，施工单位即可按照 书面上报处理方案施工。 第十条 第一次工地会议制度 监理（业主）主持 召开 第一次工地会议，施工项目部的项目经理（项目负责人）、项目部技术负责人（主管施工员）必须参加 ，必要时工程部应派员参会 ，一是业主、监理、设计、 质监 、施工方代表 见面 认识，二是确定项目工程施工期间各项协调、 管理规定，如 公布 监理规划或施工细则、 施工例会制度、 适 用施工规范、工程质量标准、验收规程、工程进度款申报 程序及 细则规定，设计变更及相应单价、总价变 更 处理 的约定 ，以及质量检测检验，交（竣）工资料、结算办法等问题 的规定等。 也称事前约法 三章，或总体游戏规则，会后 须印 发会议纪要 以便有据可查 ， 各方 应 共同遵守。 第一次工地会议以后，各项目经理（项目负责人）、技术负责人（主管施工员）必须对会议纪要规定的相关条款，逐一研究落实 并 认真贯彻 落实 到项目工程施工全过程。 应 将文件责任落实到相应岗位的责任人。 监理（业主） 单位 不组织召开第一次工地会议情况下，项目部必须书面报告监理（或业主） ，项目工程施工期间各项目协调、管理制度规定、细则。 在书面催促仍无回复情况下，宜拟实施上述“规则”书面上报监理（业主）单位 ，并提出合理 18 的书面回复时限 （注意收发文 签证）。 在业主单位占建筑市场主体（强势）条件下，作为弱势方的施工单位，应主动与监理（业主）方沟通，以求问题合理解决，迫不得已情况下的书面报告文件，必须做到有理、有节、双方有利，目的在于创造比较良好的施工环境，争取项目工程施工过程、交（竣）工、结算、审计各阶段工作顺利完成。 第一次工地会议 应当明确的事宜，项目部不可视而不见，坐等工程完工后再说，事实证明“事后协商”不是明智之举，久拖不决吃亏的是施工单位，项目部必须高度重视。 第十一条 设计变更 处理 制度 设计变更提出必须对施工质量、施工进度、施 工安全有利，不致于给施工成本带来较大 变化 ，为此就必须符合设计、施工规范 及合同 要求。 无论设计、监理（业主）、施工，哪方提出， 都 必须提出变更理由，方案对比，涉及问题的处理等 ； 上报监理（业主），不能避过监理（业主）直接与设计单位处理变更事宜 ；应十分注重“设计变更”相关图纸、技术文件等书面依据，杜绝口头安排，造成施工单位施工无据 施工 事件的发生。 设计变更的最终成果是变更以后的施工图纸及相应的技术说明 ， 监理出据的涉及施工合同条款相关变更 文 件。 第十二条 工程施工 质量、施工安全、 交（竣）工 资料实行 “谁负责施工， 谁 担 责”制度 施工质量、施工安全、交（竣）工资料工作贯穿于整个施工过程，各施工管理岗位均有明确规定，权、责分离与清理不合，项目经理（项目负责人）必须坚定不移地贯彻“谁（负责）施工，谁担责”制度。 19 “谁（负责）施工，谁担责”制度必须从源头抓起，务必做到制定岗位职责时，责任具体、明确，执行岗位人员要心中有数。 施工质量、施工安全、交（竣）工资料责任落实，重在施工过程中监督、检查、纠偏。 对那些非素质因素而不尽责的岗位人员及时作出妥善处理，不 可采取“秋后算账”策略，造成的损失难以弥补。 为顺利实施“谁（负责）施工，谁担责”，项目经理（项目负责人）必须尽可能做到“知人善任，用人之长”。 明知不可能而为之，除非有备用方案，否则预定目标难以实现。 在岗人员素质提高是自身需要，工程部、项目部提供必要的外因条件，组织短期、专项培训，项目部的集中学习，实施一些激励政策、措施，是目前工程部施工管理人员尚不能基本适岗状况得以改善的客观要求。 第十三条 施工员工作任务清单 相关 规定 为工作安排及责任落实，项目经理（项目负责人）、技术负责人（ 主管施工员），“工作任务清单” 填写签发责任人。 工作任务安排，必须服从总体施工进度计划，宜以单元（或子分部 、子片区 ）工程为任务单位。 时段【一般为一周，也可以由项目经理（项目负责人）自行决定】结束，施工员必须 据实填报工作完成真实数据、完 成时段任务 后 ， 交回 前一时段 “工作任务清单”领取下一时段的“任务清单”。 “工作任务清单”签发人，收回工作任务清单后，应及时审阅，要求补充缺项漏项，对素质能力较差者及时 作 针对性辅导（培训） ， 对工作不负责任者 进行 问责（处理）。 项目经理（项目负责人）应根据具体情况，实事求是安排 技术负责人（主管施工员）的具体施工任务，承担 子项目工程的“工程任务清单”工作 任务。 一则可以多了解施工现场的实际情况，二则可以现场指导施工员的工作，以自身的工作表现，激励 20 施工员的工作热情。 “任务清单”不得遗失、 必须 收回，以作 施工员 工作实绩考核依据。 工作任务清单样表 中 宜由 监理签证 合格的单元 （或子分部 子片区 ） 工程才算完成工程， 任务清单中，时段结束，任务尚未完成部分必须说明问题的成因，明确责任 ， 提出赶工 建设性参考 意见。 第十四条 施工报表 管理规定 进度款申报相关资料（报表 ） 特别注意，项目工程开工时，监理（业主）有进度款申报程序、资料要求的内容，必须无条件遵循，在监理、业主无具体约定的，项目经理技术负责人必须跟踪索取，做到办事有据。 应当熟悉合同约定的承包方式：若是总价承包合同，进度款申报资料，宜按完成工程产值的百分比上报，上报时应有说服力度的比较详细的分部（子项目） 完成工程统计报表，必须强调，以后的申报资料也须采用该表，千万注意，不可重复申报 已 完分部 （子项目、子片区） 工程 内容。 关于单价承包合同，进度款申报也要在开工时期明确相关程序、 资料要求，做到办事按合同，符合监理（业主）规定，一般情况下要特别注意单元工程质量等级评定签证，工程量认可签证硬件资料。 进度款申报是项目经理（项目负责人）、技术负责人（主管施工员）必须十分关注的问题，申报资料应在施工过程中收集形成，才能做到按时申报，因工作不负责 任 严重影响进度款拨付的相关负责人，工程部经理必须问责、处理。 工程部要求 上报 的施工月报表 、备案资料 工程施工月报表 内容 与进度款申报表本质上是一致的，不同之处在于，一是时间 21 段可能有别，二是目的有别。 施工月报表要求反映 施工进度 、 形象面貌（含完成工程 量 、产值 ） 、 取得的经验和存在问题，下月的计划安排，对上级部门的要求和请求 支持等内容。 上报监理（业主）的报表材料，要能说明事实真相，争取获得最大支持，还应尽可能规避风险和不必要的任务。 施工月报表项目工程开工前 项目部 就应有一个具体安排，关系到项目划分、月报台帐表的 建立 等，使项目工程月报表程序化、规范化，在此强调当月完成工程量是以验收合格的单元 （或子分部） 工程为准的，杜绝估计加统计的不实报表，杜绝月报表前后数据不符合逻辑 现象发生。 施工月报表是项目工程施工动 态管理的必然要求，是 做到 领导心中有数的重要手段，目标是合同任务的如期实现。 因此必须杜绝瞒报、乱报，更不能容忍不报施工月报表的恶劣行为发生。 工程部要求项目部上报的备案文件、资料（复印件、有 ▲ 标注的为必报件。