房企如何建立高效的多项目运营管理体系(doc17页)(编辑修改稿)

房企如何建立高效的多项目运营管理体系(doc17页)(编辑修改稿)内容摘要：

2) 项目公司制管理模式 ： 集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。 在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。 特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。 3) 矩阵制管理模式 ： 又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项 目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。 项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。 矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。 三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。 仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项 目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。 而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。 而三种~ 9 ~ 项目管理模式的核心区别在于哪里。 请看下图： (三 ) 建立科学的三级运营计划管理体系 无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小房地产企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。 如何解决多项目运营带来的管理效率的下降。 如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况。 如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上。 如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性。 提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。 标杆企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作。 “ 运筹帷幄、决胜千里 ” 的背后离不开其持续完善、有效的运营计划管理体系。 房地产企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建瓴的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。 房地产其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。 ~ 10 ~ 因此，房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。 如何建立有效的运营计划管理体系。 就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平 台，经营计划基于项目开发计划有效执行，同时指导项目计划按照企业战略目标规划、分解。 （ 1）、企业经营计划： 根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。 同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。 以某地产集团为例来说明：该公司采用 “ 3 体系 ” （时间维度）的经营计划：即 “ 3 年战略规划、 2 年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度 /总部职能部季度）刚性计划 ” ，见下图 : ~ 11 ~ 为什么出现 “ 3 年战略规划 ”。 这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要 ～ 2 年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。 这样，从公司经营的角度来看，往往是 “ 走一步，看三步。