年人力资源规划方案(编辑修改稿)

年人力资源规划方案(编辑修改稿)内容摘要：

书 职务类别划分 事务、管理、经营、技术 职务等级划分 工作价值 相对序列 职务工资等级表 每个员工的薪资纳入表中 执行总经理 企业管理部部 财务部 准备部 技术部 质管部 物管部 压铸车间 生产部 机加车间 公司根据各部门、车间的意见 初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续 意见实施的过程中 继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。 第二章 人才招聘 人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。 在此环节，需各 部门、车间 能根据 公司 的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求， 企业管理 部则需持续进行人才寻找、储备工作。 在人才招聘方面，目前仍局限于 企业管理 部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与配置。 特别是对 技术 要求高的岗位，如 技术人才 、 一线技术 人才、财会类 人才等，往往限于社会人才资源 、 公司薪资水准 及地理位置 而难以及时招聘到位。 计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强 企业管理 部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前 三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。 2020 年人才缺口预测（本部分需根据各 部门 、 车间 提供详细资料） 部门 /车间 人才缺口预测 备注 技术部 技术员 5 年以上汽车或摩托车零部件设计 财务部 财务人员 需补充有 中 型 机械加工行业 工作经验、能力较强的人员 准备部 机修工、电工 10 年经验以上的机修人员、 5 年以上弱电工作经验 质管部 检测人员 物管部 库管人员 必须会电脑 压铸车间 压铸工、熔炼工、抛丸工、打磨工 、压 铸机修、压铸模修 压铸机修、压铸模修有工作经验者优先 机加车间 钳工、铣工、加工中心 由 2020 年人员异动情况及招聘情况分析，在 2020 年，公司急需增补的主要是 技术人员 、 压铸机修 、 压铸模修 、 机加机修、电工 ，由于 公司 地理 位置、薪资福利、作业环境、土地开发 及 技术性人员 的匮乏，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道， 另 一方面要为外 来务工 员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根 公司 的想法。 制定考核方案 制定升等基准 实施薪资制度 2020 年招聘目标： 各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率 ≥ 80%； 新聘人员试 用通过率 ≥ 80%； 第三章 人才培养 一、 培训需求 缺少团队合作与关爱精神，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用； 各层次职员多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才； 公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。 二、 2020 年度培训重点 企业文化塑造； 团队合作精神； 管理与沟通技巧； 各岗位对应的专业知识。 三、 培训方式 送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，开展内部培训，扩大培训效果； 为 内部 培训授课人员 提供一定的培训 津贴，以提高 公司 内部培训 水平 ； 将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。 四、 2020 年培训目标 通过拓展训练及各种活动组织，加深 各部门、车间 中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦； 建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中； 需持证上岗的岗位 100%培训合格。 第四章 薪酬结构 现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略： 市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要 求。 市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。 成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。 根据公司的实际情况， 企业管理部建议在薪酬总体定位上， 高 、中层 管理人员、核心技术人员、主管类人员 采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般 管理 人员和 一定含量技术性的人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位 就 采取成本导向策略。 一方面，适当提高总体薪酬水 平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障 公司 长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。 具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类： 高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。 该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。 建议对高 、中 层管理人员、 核心技术 人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必 须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性； 高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。 这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，公司各岗位目前基本均采取此种模型； 调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司 主管类 人员、生产管理人员、 一般 技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。 第五章 人员考核 对 于绩效管理， 存在 两种截然不同的观点，持积极 态度的人认为绩效管理是企业管理者 无往不胜的利器 ，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为 “讨厌 ”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。 但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只 是一个管理系统， 要求遵循 科学的方法和技巧，遵守一定的 法则， 至于这个系统能起到什么样的 作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。 在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则： 法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。 为使绩效管理得以有效地开 展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。 绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。 绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。 因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖 惩后果。 绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。 通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程： 绩效计划 —— 设定绩效目标； 持续不断地双向沟通 —— 绩效辅导； 记录员工的业绩表现 —— 建立员工业绩档案； 绩效评估 —— 评估员工的业绩表现； 绩效管理体系的诊断和提高。 可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。 在 这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。 法则二：绩效管理不能没有绩效计划 怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢。 关键就在于 绩效计划。 所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（ KPI）管理卡。 在这 里，关键绩效指标（ KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认 可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（ KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。 关键绩效指标（ KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准 （ behavior Standard） ， 一个是业绩（ Performance Indicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多， 至少应达到 70%以上。 行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑 多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。 当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。 法则三：绩效沟通应持续不断进行 企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。 没 有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这 “该死 ”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。 但是 ，绩效考核并不 应该成为 经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。 而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不 是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。 这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。 当然，这也需要经理、高 层 能充分意识到，绩效考核并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。 法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案 很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认 为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业员工业绩档案几乎是个空白。 没 有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。 估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。 当然，那些得高分的不会怪你， 但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗。 让他们滚出去吗。 恐怕这些做法都是无济于事的。 绩 效考核结束之后，经理必须与员工做面对面。