ht公司销售人员绩效考核方案设计(编辑修改稿)

ht公司销售人员绩效考核方案设计(编辑修改稿)内容摘要：

，专门用于计算决策模型权重的工具。 在计算权重时，首先需要绘制合法的层次模型图，其次输入各层因素的判断矩阵，最后计算得出结果。 它的优点在于：如果某个专家的判断矩阵没有填写完整，需要把该专家的残缺矩阵标志为自动补全才能进行计算，并且会对判断矩阵构建时的逻辑性在计算前进行检查。 主流的绩效考核方法 绩效考核方法是绩效考核体系的重要组成部分，当前比较流行的绩效考核方法有关键绩效指标（ KPI）法，目标管理（ MBO）法以及 360176。 考核法等。 关键绩效指标（ KPI）考核法 关键绩效 指标 (Key Performance Indicator)法 是 将对 企业战略目标 的实现有决定作用的指标加以提取，并且通过层层分解，落实到部门、 具体工作岗位考核的方法。 KPI的目的是建立将企业战略转化为内部过程和活动的一种机制 [9]。 在这种机制下，企业可以获得持续的竞争力，使得绩效考核不只是激励和约束手段，更成为战略实施工具。 关键绩效指标 （ KPI）的特点 ： 1） 关键业绩指标（ KPI）是来自于战略目标的分解，必须能够反映公司的战略和目标。 KPI 是对驱动公司价值创造的因素的发掘，具体体现了公司战略对各个岗位的绩效要 求。 并且 KPI 应当能够随公司战略目标的转变而适时的做出调整，以便 KPI 能够被修正，从而反映新战略的内容。 2） KPI 的考核是对工作过程中可控部分的衡量。 企业经营的好坏既要取决于内部因素，还要取决于外部环境。 内部因素就是员工能够控制和影响的部分，也是 KPI 可以衡量的部分。 例如，销售量与市场份额都是评价销售人员工作业绩的指标，销售量等于市场总规模市场份额，但是市场规模却是不可控的变量，所以不能将市场规模列入销售人员的考核之中。 在此条件下， 通过分析对比 ，市场份额 不但能够 体现了职位绩效 的 内容， 而且对于员工来说是可 控的，通过努力可以改变的，所以 更适于作为考核 绩效 的 指标。 3） KPI 是对 企业重要 经营活动的 一种 衡量，而不是 对员工所有行为的反映。 各个岗位 的工作内容 非常丰富 ， 职责非常 复杂，但 KPI 只关注那些对公司经营产生重大影响、对公司战略目标实现有举足轻重的工作进行衡量。 4） KPI 是 企业全体一致 认同的。 KPI 在 制定过程 中是 由上 下级 员工 积极讨论、一 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 12 起 参与 制定的，而不是有上级一厢情愿的结果。 360176。 考核法 360176。 考核法是一种全方位的考核方法，从多个视角对员工进行综合评价并且提供反馈 [10]。 主要包括五个方面 ： 自我评价，同事评价，下属的评价，客户的评价，上级的评价。 1） 自我评价。 自我评价的好处在于：能够减少员工在绩效面谈过程中的抵触情绪，并且能改善员工对绩效考核的满意度，并且能强化员工对于绩效评估结果的准确性和公平性的认识 [11]。 将员工的自我评价也纳入评价过程，员工可以发现自我评价和他人评价之间的差距，而这种偏差，对员工来说非常重要，尤其是当上级的绩效反馈比员工本人的自我评价更加负面的时候 [12]。 2） 同事 之间 的评价。 一般情况下，上下级接触的时间相对于同事之间会比较少 ，彼此之间的沟通也 较 少。 因此，相比较而 言，同事可能更加了解彼此。 此时， 同事 之间的互评，反而 更加 客观。 3） 下属的评价。 这 评价 的方式对上级 潜能上的开发，非常有意义。 上级管理者可以 通过下属的 对自己的评价 ， 了解到自己在日常的管理工作方面还有什么欠缺。 4） 客户的评价。 客户的评价 是来自于公司外部的评价，一般通过调查或是询问的方式获得。 在 服务业、销售人员 的考核时经常用到。 5） 主管的评价。 绩效考核中 ，由主管参与 评价是常见的方式。 但是， 身为主管必须 非常清楚一些流行的 评估方法，并 且善于运用 考核的结果 ，来帮助下属来改进绩效。 360176。 考核法， 不仅对 管理者 本身有 很大的帮助，还可 以发现 团队的长处及 缺点。 多方位 的 考核 能 避免 单一 考核 主体产生 的主观臆断，可增强绩效考核的信度和效度 [13]。 目标管理（ MBO）法 目标管理 （ Management by Objectives， MBO） 法起 源于美国 著名 管理专家 彼得 德鲁克，他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理 以及主张 自我控 制。 目标管理是一个全面系统的管理系统。 目标 管理使许多关键管理活动结合起来，同时强调组织目标和个人目标有效地实现 [14]。 目标管理 的优点： 1）在实施目标管理的过程中，那些易于从公司层面层层分解到各个具体岗位的目标，在执行的过程中会收到很好的成效。 因为这些目标容易跟具体的岗位职责直接联系起来，并由单个员工独立负责，独立完成，责权利明确，容易起到立竿见影的效果。 目标管理建立了目标与组织层级相衔接的程序，这样使目标具有了可操作性。 但是，对于不可分解到具体岗位的目标则难以实施目标管理。 2）目标管理启发自觉，强调自我控制，调动了员工工作的主动性、积极性。 目标管理是把个人的需求和组织目标结合起来的一种管理制度 [15]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 13 目标管理的缺点 1）目标制定困难。 在组织的经营活动中，有许多目标是难以定量化的，这就导致了在制定目标时非常困难，并且有些任务也只适合于以团队的形式去实现，而单个员工无法完成。 所以，目标管理在实践中是知易行难。 2）目标的设定过程会增加成本。 在目标管理中，在设定目标时，注重员工的积极参与。 但为了达成某一个目标，这样一个过程却是费时费力的。 同时，目标管理强调任务到人，自我控制。 这也导致各个组织单元、个人只关注自己的工作任务、目标，而忽略了与其 它单元的合作，从而妨害整体绩效的水平。 因为单个员工、单个部门绩效最优并不能保证整个组织的绩效最优。 久而久之，在企业内部会滋长本位主义，产生急功近利倾向。 考核标准量化方法 难易折线法 考核评分量化方法通常有经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法等。 难易折线法与 前三种方法不同，在标准量化时设置三个，即最高目标、最低目标和平均 目标。 考评过程中规定在业绩高于最高目标之后将不再配分，而用其它的方式来奖励。 当业绩低于规定的最低业绩标准时，将分配 0 分。 如果绩效水平是介于在最高目标和最低目标之间 时，有专门的公式来计算得分。 具体计算公式如下： 当 P＞ A 时， Rh 当 A≥ P≥ N 时， ( ) ( )h s P NANRs   当 N≥ P≥ B 时， ()PBNBRs  当 P＜ B 时， 0R A— 最高目标； N— 平均 目标； B— 最低目标 P— 实际绩效水平 h— 最高目标时的配分； s— 平均 目标时的配分 R— 考核得分 在难易折线法的标准设定过程中，最高目标、平均 目标和最低目标的设置保证了被考核者得分的合理与公平 [16]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 14 间歇增减法 在指标量化时，分为多个区段，分值在同一个区段的获得相同的评价。 比如设置的标准是在 80≤评分≤ 90 这个区段时，获得的评价为 B 级，那么两个不同的评分 85，88 将获得同样的评价 B 级。 利用 间歇增减法 量化则在 一个绩效范围内得分都 是 相同 的。 因此， 指标 评价 得分呈阶梯状 ， 该方法 的特点是 操作简单， 能在一定程度上反映目标完成的难易程度 ,但是有失公平 [17]。 战略驱动绩效指标分 析法 战略驱动绩效指标分析是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个 非常 重要工具 [18]，具体的步骤如图所示： 1）外部环境研究。 外部环境的研究包括宏观经济因素、政策法规、产业环境、竞争者等，这些都会影响到企业的经营、组织的绩效。 2）依据外部环境制定战略和经营目标。 3）公司核心竞争力及关键成功因素分析。 通过分析提出将来一段时间内公司保持竞争力、实现组织目标的关键成功因素。 4）提炼关键业绩指 标、能力素质因子、满意度因子。 通过分析公司关键成功因素提炼出 关键业绩指标。 根据主要业务流程工作产出确定工作结果，提炼出结果业绩指标。 5）确定评价标准。 外部环境研究 战略实施措施及经营目标制定 竞争力及关键成功因素分析 提炼关键业绩指标、能力素质因子、满意度因子 确定评价标准、设计能力素质指标、满意度指标 图 24 战略驱动绩效指标分析过程 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 15 第 3 章 HT 公司销售 人员 绩效考核现状分析 HT 公司概况 HT 公司简介 1） 甘肃武酒酒业（集团）有限公司 甘肃武酒酒业（集团）有限公司 ， 其前身是甘肃武威酒厂，是甘肃省建厂早、信誉高的酿酒龙头骨干。 武酒集团现有职工 1300 多 人，国家级白酒评委 1 人，省级白酒评委 3 人。 年生产白酒 25000 吨、保健酒 1000 吨。 武酒集团始建于 1953 年， 坐落 于历史文化名城 武威市。 企业占地面积 平方米， 建筑面积 25630 平方米，拥有各类资产 13 亿元。 1989 年被甘肃省人民政府授予 “ 甘肃省一级企业 ” 称号， 1995 年被中华人民共和国国内贸易部授予 “ 中华老字号 ” 企业称号， 1997 年企业晋升为国家大型二档企业。 企业多次荣获国家、省、市、区全面质量管理先进单位荣誉标号。 凉都老窖 1991 年荣获全国 七五 星火计划金奖，首届全国轻工博览会银奖。 2020 年 8 月，由企业自主研发的雷台 系列、 武 酒系列酒 ，在西北地区第二届白酒产品质量鉴评会上被评为优秀产品。 2020 年 11 月圣武酒和凉都老窖被甘肃酿酒行业协会评为甘肃省酒类质量优秀 产品。 凉都、雷台是甘肃省连续三届的著名商标，松鹿 系列 酒是甘肃省连续十届的省优产品。 甘肃武酒酒业（集团）有限公司 现下设 武酒酒业 酿造公司， 武酒酒业品牌策划 有限 公司， 武酒酒业 销售 有限 公司三个子公司。 2） HT 公司 武酒酒业 销售 有限 公司（为简便起见， 全文 简称 HT 公司）是武酒酒业（集团）有限公司下属子公司， 成立于 1998 年， 注册资本 1000 多 万元 ，专门负责武酒集团旗下酒类品牌的市场销售。 公司现有员工 180 多 人 ， 销售人员 154 人， 大专以上学历 110多人。 经过多年的发展，公司不断优化组织结构，现已形成了科学合理的组织架构 ，设立 有行政部、人力资源部、销售部、财务部等部门。 自公司成立以来，不断开拓市场，在全体员工的努力下， 2020 年公司销售额突破 4 亿元。 组织结构图如下 公司现已形成了立足本省、辐射周边省市的销售网络。 武酒集团现有银川、兰州、西宁、乌鲁木齐四个销售中心， 17 个办事处。 公司经营的 武酒系列、雷台系列、凉都系列 白酒 畅销 多个省市。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 16 HT 公司组织结构图 HT 公司 组织结构图如下 图 31 所示 ： 如图 31HT 公司组织结构图中所示， HT 公司销售部门的人员 按照职级高低有销售总监 、销售部经理、区域经理（ 销售中心有区域经理负责 ）、办事处经理、销售代表组成。 HT 公司销售部门人员结构 1） 年龄结构 处于不同年龄段的员工有不同层次的需求。 比如刚走上工作岗位的年轻员工，求知欲望较强，在工作中较多关注是否有较多的培训机会，是否能够学到新知识，而对物质方面的报酬要求相对较低。 本文将年龄分为 三 个阶段： 25 岁以下， 25~35 岁， 35岁以上。 HT 公司销售人员年龄构成如下图 33 所示： 总经理 行政部 人力资源 部 财务部 销售副总 销售 部 销售中心 其它销售中心 办事处经理 其它办事处经理 销售代表 其它销售代表 图 31 HT 公司组织结构 其它部门 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 17 图 3 2 HT 公司销售人员年龄构成35 岁以上 ,17%25 ~ 35 岁 ,52%25 岁以下 ,31%25 岁以下25 ~ 35 岁35 岁以上 从图 32 中发现， 25 岁 以下的员工占了 HT 公司所有销售人员的三分之一，而 25~35岁的员工占了 几乎 一半多。 在考核方案的制定中需要 关注 这一点， 从 公司 的 成本、管理等 实际情况 出发 ，针对不同年龄段的员工，应当考虑给予不同的激励。 2） 工龄结构 从工龄的长短可以看出一个公司的很多问题，工龄长短，从 一定 程度上反映了 员工 业务的熟练程度、对公司的归。