物流管理毕业设计论文-可口可乐的物流模式与配送(编辑修改稿)

物流管理毕业设计论文-可口可乐的物流模式与配送(编辑修改稿)内容摘要：

可口可乐 流行鞋重新整合，定位为国际时尚运动品牌。 2020 年初 可口 可乐牛仔服饰系列中国市场全面启动。 据媒体报道， 可口可乐 已再次策划进行品牌延伸，即将在中国市场推出论文作者： 论文题目：亚马逊中国仓储与库存操作实务 包括 可口可乐 休闲及 可口可乐 童装等在内的子品 牌，目标是成为全中国最具影响力的年轻时尚服饰品牌，进一步完成 可口可乐 的中国品牌战略。 品牌的价值提升一直是 可口可乐 公司在《财富》美国 500 强排行榜节节上升的关键 因 素。 可口可乐 品牌定位过程 可乐之争，后来居上 百年之战，风流无限。 1939 年 ，可口可乐已是美国软饮料市场的霸主。 可口可乐瓶的容量小，其容量刚够一次饮用 ， 可口可乐 公司 又 以 “大瓶子，满足大渴望 ”为策略，更改包装低价攻击，推出一种 5 美分 12 盎司的 可口 可乐，辅以 “一样代价，双重享受 ”的广告， 从而拉开了美国饮料工业价格战的序幕。 1963 年， 可口可乐 通过绝妙的广告策划与市场推广，突破可乐市场的定位局限，打出了 “可口可乐 可乐，新一代的选择 的广告语，将精力放在尚未形成固定口味偏好的青年一代，从而 在与 其它 可乐的竞争中找到了突破口。 可口 可乐敏锐地捕捉到了二战后出生的美国青年的心理，鲜明地倡导 “新鲜、刺激、独树一帜 ”，提出 “新一代 ”的消费品味及生活方式。 同时， 可口 加大广告费用支出，邀请新生代喜欢的超级巨星迈克尔 杰克逊、比利 克里斯特尔等明星做广告，作为 可口可乐 的品牌代言人。 可口可乐 的一系列广告突出了青春、活力、时尚等特征，使得 可口可乐 品牌人格化和形象化，其品牌价值不断得到 强化和提升。 自此，可口 可乐开始风靡全球，销售量扶摇直上。 1978 年 6 月 12 日，《商业周刊》的封面醒目地印着 “可口 可乐荣膺冠军 ”。 尼尔森关于百货店里饮料销售情况的每月调查报告也表明： 可口 可乐 占据 领先地位。 2020 年 9 月 12 日， 可口 可乐股价第一次超越 可口 可乐。 据统计，近 5 年来可口 可乐 在全球可乐市场的销售份额逐年增长。 在中国，可口 正以其青春、时尚、激情的品牌形象和准确定位赢得更多年轻人的心，成为年轻一代流行文化的代言人。 产品主要用途的调查 论文作者： 论文题目：亚马逊中国仓储与库存操作实务 在研究中发现，百事可乐主要在烧烤、登山等场合。 “吃烧烤配可乐，口味极佳， 而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。 在对当地饮食文化的了解过程。 可口可乐 的物流销 售与管理 在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共 25 家。 加上即将投产的长沙和长 春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口 可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到 30 个。 从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 合作伙伴不同，运作模式却基本相同。 一年一度的可口 可乐系统年会上，大家都会坐在一起。 不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。 因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。 而生产达不到经济规模，成本就会增加。 所以三家之间常常互 为代加工一些产品。 当然，分工也很明确，除了经营各自工 厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。 可口 可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。 分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。 这正是可口 可乐建立销售运作模式的前提条件。 在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量 40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。 虽然可口 可乐的物流全 部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。 比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了百事可乐的市场反应能力。 而属于销售中心外围的周边地区 ，则由分公司负责。 这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口 可乐称作“ 101 模式”。 贴近终端 : 与其他公司一样，可口 可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。 虽然那时公司也 有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。 在这种传统营销模 式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口 可乐只负责生产，却论文作者： 论文题目：亚马逊中国仓储与库存操作实务 不清楚 货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。 客户管理非常松散，可口 可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深 入，可口 可乐调整了营销策略，推出了 101销售模式，将一部分批发商定义为 101 客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“ 101”，即“ 1” —— “一体结盟”（将批发商看作百事可 乐的一部分），“ 0” —— 零售目标，“ 1” —— “一瓶在手，欢乐无穷”。 这些 101 客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。 转为101 客户 后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。 由作为可口 可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给 101 客户，再由 101 客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口 可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。 所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个 负责经理，和一大批业务人员组成。 每个分公司掌握几十家 101 客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。 如果在某个区零售终端比较多， 101 客户也相对增加。 在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个 101 客户。 即使像农村小店这样的终端，也都由 101 客户直接负责配送，中间再无批发商。 这样下来，整个百事可乐系统就拥有了几万家 101 客户。 针对每家 101 客户，可口 可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。 他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。 在大一点的 101 客户手下，业务代表甚至 还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。 每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。 这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。 借助几万个 101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口 可乐将触角伸到了全国每个角落。 既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。 可口 可乐 101 系统危机 论文作者： 论文题目：亚马逊中国仓储与库存操作实务 而它的对手可口 可乐，堆头上没有， 找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。 你只能在货架上可口旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在可口可乐冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。 类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。 4 可口 可乐的物流陪送 1 可口 可乐的营销网络与物流配送模式的构建 可口可乐网络营销重点在博客。 可口可乐 特别请到新浪博客总监及其团队，对每一支乐队如何经营、撰 写博客进行培训。 “为什么这样做。 这就跟我们做项目理念相关，‘可口可乐 群音’可以用旋律、歌词表达，也可以用博客。 把电视、唱片、演唱会、博客整合在一起，才叫年轻人创作的最大的空间。 ” 互联网所提供的无限空间和丰富内容，让选手的。