分销渠道策划方案(编辑修改稿)

分销渠道策划方案(编辑修改稿)内容摘要：

风险，侧面了解进店条件，需要什么样的投入。 （ 未完待续） 与分销商谈判的流程 供应商面对 KA 卖场，找谁。 谈什么。 如何谈。 有什么问题。 应注意些什么。 KA 连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。 怎样更好的与 KA 卖场打交道成为供应商非常关心的问题。 一般来讲，供应商跟 KA 卖场的接触和发展要经过四个阶段（如下图）。 供应商每个阶段和 KA 卖场的接触时间、合作深度不同，因此每个阶段的工作重点和特性也不一样。 一、形成期 这一 阶段是双方的接触期，双方互不了解。 此时供应商的工作重点是了解 KA 卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。 供应商事先对该 KA 卖场的详细了解和调查包括： （投资背景、行业地位、发展状况等）； (卖场的定位，实际上货状况 )； ； (个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等 )； (结账期、结账流程、结账信誉等 )。 这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。 二、磨合期 磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。 第一步，与 KA 卖场接触。 主要工作包括以下几方面： ； ，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点； （包括自己的产品资 料、证件、样品、报价单等）； （按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）； ，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。 第二步，进行合同谈判。 KA 卖场的合同条件（账期、费用、扣点、要求等）； ，一开始就把自己的策略和底牌暴露给对方； 、卖场、同行竞品、自身情况确定谈判的着眼点和突破口（要清楚自己的优势、卖场的需求 点）； KA 卖场的个性特征、工作风格、目前的工作困难，从而确定自己的谈判方式和目标； ，耐心仔细，不断修正谈判条件（合同不可能一次谈好，要根据实际随时调整目标和策略）；。 三、巩固期 此时，合作已步入正轨，与 KA卖场的合作趋于和谐。 主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。 （合作正常化以后，定期的拜访非常重要）； 交往和良好沟通（供应商与采购的良好沟通和交往是持续合作最重要的推动力，也是供应商要大力做好的工作）； （供应商与 KA卖场的合作基础是产品，产品销量是决定合作融洽程度的主要因素）； KA 卖场合理的投入与支持（每个卖场都在核算自己的收益，会根据供应商的收益贡献状况给予相应支持）； KA 卖场的作业流程和要求设定自己的经营计划，以便配合更加顺畅。 四、 成熟期 这个阶段双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定。 此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。 在这一阶段，供应商应注重以下三方面： ，在这个阶段除了关心经营成果之外，要意识到合作关系的成长与采购个人的成长是相互促进的关系，将负责自己产品的采购推到更高的位置，对自己更有利。 而且在这个互相促进的成长过程中要与采购建立深厚的感情。 ，在同类商品的供应商中，建立深度合作关系，巩固与 KA 卖场的合作，使自己脱颖而出，建立自己在同类产品的独特地位。 ，建立高层次的合作平台，将合作推上一个新的台阶，例如 OEM 供应商、特殊通道合作、特殊直供等。 ■ 下期内容预告： 要打胜仗必须摸清敌方的情况，同 KA 卖场谈判也一样，只有取得详细的第一手资料，才能为制定谈判策略提供准确的依据。 要了解KA 卖场那些信息。 怎样去了解。 怎样才会更有效。 请关注本刊下期文章 —— 《如何了解你要进的 KA 卖场》。 渠道嫁接方式 随着产品同质化现象的普遍存在和竞争的日趋激烈，消费者的购买行为随环境的变化发生了相应的变革，特别是消费者整体生活水平的提高，其 个性化消费行为日趋明显，如从以前的低廉价格转向了就近购买。 从以前的习惯购买转向了关联消费，如以前那些只在药店买药、只到化装品店买化装品的约定俗成的习惯已发生改变，越来越多的消费者希望在有限的时间内用购买某类商品的同时购买另一类相关商品。 从促销购买转向了购买增值商品。 从那里买比买什么重要等等。 消费者在除价格之外更多地考虑卖场离出发点的远近，产品的品类、专业水准，商品的服务品质保障和诚信方面的声誉，购物环境、卖场形象、主流顾客群与自己身份的匹配程度等。 不仅注重商品的品牌形象，还关注卖场的品牌形象。 更介意在 物质利益、心理及精神利益上是否得到了不同程度的价值提升，同时，更多地从店铺购买转向无店铺消费，各种直销体验、邮购及电话直销、会议营销等早已对人们消费行为的变迁产生了影响，信息技术的成熟和普及、互联网营销的介入使人们逐渐转向无店铺消费。 消费者行为的变化迫使企业创新渠道运作，进行跨产品的渠道嫁接，开创新的渠道来提升销售，开源引流。 渠道结构的变革 随着竞争的激烈和连锁与专业性大卖场的出现，渠道结构发生了巨大变化 :一是向扁平化转变。 为了缩减销售成本和提升企业的利润空间，加强对终端的控制，企业的渠道越来越短 ，销售网点越来越多，企业加强了对原有供应链的优化，删除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。 二是渠道管理中心转向了终端市场。 为了增强自身的竞争力，企业都倾向于以终端市场为中心，一方面通过对代理商和经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确地通过各环节到达消费终端，使消费者能够买得到。 另一方面在终端市场进行各种销售促进活动来激发消费者的购买欲，使消费者愿意购买。 三是渠道成员关系从交易型转向合作伙伴关系型。 在整个过程中，强调战略协同和信息的双向沟通与共享，形成以双赢为基础的合作伙伴关 系。 渠道嫁接模式 对于渠道的嫁接，主要有两种模式，一是同行或同类产品直接的嫁接，如许多跨国公司在前期进入中国市场或中国公司开拓国外市场时都采取同行合作渠道，如飞利浦前期进入中国市场嫁接 TCL的销售渠道、奇瑞进入美国市场嫁接梦幻的销售渠道等等，通过傍 “大款 ”来促进产品的销售。 二是跨产品的渠道嫁接，主要策略有 : 一是借船出海。 如对于有些产品，可以在淡季借用别的处于销售旺季的公司的力量来实现销量的提升。 当你的产品处于淡季的时候，可能其它行业的产品正处于销售的旺季，对于这些正在大搞特搞做促销的公司来说 ，我们可以把自己当作他们搞促销所需赠品的供应商，从而开发一种新的团购渠道。 如某报刊采用买一份报纸送一瓶红茶的方式做促销。 如饮料在冬天被用作促销的赠品等等。 二是渠道合作。 有许多的渠道都可以运用合作的思维进行运作，特别是与一些传统的渠道合作，如邮政网点、银行网点、供销合作社系统的网点、高速公路的加油站、火车站和机场等等。 如饲料在乡镇和农村市场的开发过程中，其渠。