hd公司绩效考核体系设计(编辑修改稿)

hd公司绩效考核体系设计(编辑修改稿)内容摘要：

示： 子流程 子流程描述 输出结果 时间结点 1 绩效计划 考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程 《目标责任书》 考核周期开始之前 2 绩效辅导 在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导 绩效目标回顾与跟踪 考核进行中 3 绩效评估 对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估 ，目的在于探寻如何改进和《述职报告书》、《绩效面谈记录考核周期结束后 提高今后的绩效 表》、 4 结果应用 将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等 考核结果处理与分级 绩效评估后 5 绩效分析 对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导 《绩效分析报告》 绩效评估后 绩效计划的制定 绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。 绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。 本 绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和 月度绩效计划。 绩效计划流程表 子流程 子流程描述 输出结果 1 确定指标结构 确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能力三类指标所占的权重 被考核者 指标结构 2 选取关键业绩指标和重点工作目标 考核者 在人力资源部的协助下根据《业绩指标库》选取 被考核者 的关键业绩指标，并提出重点工作目标 关键业绩指标、重点工作目标 3 分配指标权重 根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重 指标目标值讨论表 4 拟定期望目标值 人力资源部、计划预算部、 总经理工作部、财务部等部门提供相关信息和数据，协助考核 者 ，初步拟定各考核指标的期望目标值。 指标目标值讨论表 5 绩效计 划初次沟通 考核者 将《指标目标值讨论表》分发至各部门， 与被考核者 进行 初次沟通， 研究讨论。 达成初步共识。 指标目标值讨论表 6 绩效计划确认 组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责任书， 考核者、被考核者 各留存一份。 指标权重、目标值 进行有效的 绩效辅导 绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。 绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。 通常，工作辅导可以在绩效 考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。 对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。 对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。 月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。 在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教 练员的角色帮助下属取得成功。 有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成。