海尔集团并购调查报告(编辑修改稿)

海尔集团并购调查报告(编辑修改稿)内容摘要：

奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。 —— 建立高效运作机制，全面调整内部机构。 撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行 5 部 1 所管理。 按照 “ 公开竞争、择优上岗 ” 原则，中层干部 105人减至 45 人。 —— 改革干部制度，变 “ 相马 ” 式的干部提拔制度为 “ 赛马 ” 式的竞争制度。 公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了 50 多位大专学历以上的营销人员。 崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。 —— 调整销售战略，重塑市场信誉。 根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的 “ 小神童 ” 新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶 洗衣机，起名为 “ 小神泡 ”。 两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回 “ 怀抱 ”。 海尔集团还有条营销理念是： “ 只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果 ”。 过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。 为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的 “ 淡季攻势 ” ，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。 95 年底，该公司又根据争 创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的 “ 小神童 ” 、 “ 小神泡 ” 系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。 （三）整合的成效 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔 5 公斤洗衣机的配套成本降低 元，按每年 60 万台产量计算， 1 年可降低成本近 1000 万元。 在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈； 9 月盈利 2 万元， 10 月盈利 万元， 11 月盈利 10 多万元， 12 月 一个月盈利 150 多万元，企业出现了越来越好的发展态势。 据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从 95年 7 月份的全国第 7 位上升为 95 年底的第 5 位；全国市场占有率增长 %。 截止 12 月底，该公司1995 年出口洗衣机 万台，创汇 1230 万美元，位居全国洗衣机行业首位。 96 年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了 ISO9001 国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机 “ 十佳品牌 ” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的 61%，占中国出口 日本的 91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了 7000 次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业厖目前，海尔洗衣机已拥有 8 大系列 50 多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 投资控股 — 顺德爱德集团 一、背景介绍 顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。 只要看看下面这些产品的名字，你就不会怀疑顺德为什么会被誉为 “ 家电王国 ” 了。 科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机厖这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。 其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。 1996 年市场占有率高达 %。 1993 年 1 月，李鹏总理和乔石委员长曾先后到爱德集团视察。 1991 年，爱德集团开始实施 “ 小家电 ” 向 “ 大家电 ” 转移的结构调整战略，当年便投资上了年产 20 万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。 但随着竞争的加剧，尤其是 “ 洋名牌 ” 的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于 1996 年 7 月正式宣布停产。 公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。 此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力， 1995 年海尔集团实现销售收入 亿元，利润 亿元， 96 年销售收入 亿元，利润 亿元，整个企业呈现出 一种良好的上升势头。 1996 年海尔洗衣机的产量达到了 万台， “ 海尔 ” 商标被评为最有价值的家电品牌。 二、并购目的 在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等 5 家全国名牌洗衣机企。