核电站施工组织设计(编辑修改稿)

核电站施工组织设计(编辑修改稿)内容摘要：

目标，以控制关键日期准点到达为主干，以滚动计划为链条，确保计 划的衔接、稳定与均衡，通过信息反馈，对计划实行的全过程作有效控制的六级计划管理模式。 （ 1）六级计划的主要内容： 一级计划：由国家确定的对 xx 核电站 _施工的指令性计划，此计划确定了主要工程项目关键日期的控制点。 二级计划：为合同计划、与一级计划的目标是一致的，但项目划分比一级计划详细，在此计划中根据一级计划的关键日期对工程影响的大小分为一、二、三、四星四个等级，规定如有延误，则据星级的不同处以罚款。 本工程一星级控制点 32 个，二星级控制点 12 个，三星级控制点 8 个，四星级控制点 1 个。 三级计划：由各施工队以二级计划为依据主持编制，由工程部经理协调同意，报业主核准后执行。 此级计划每三个月编一次，计划期为六个月，执行三个月后，再编排一次，计划期仍为6 个月，即在执行前三个月计划的基础上，调整后三个月的计划，再预测下三个月的计划，如此连环持续下去，故称为滚动计划。 三级计划是很详细很具体的计划，需分项目、分部位、分工序、分月地编排，有工程量及开工和完工日期，流水穿插顺序分明。 因此，编制三级计划的人要有丰富的施工经验，而且要下很大的功夫，详细了解施工图纸，明确划分施工阶段， 按照施工阶段图计算工程量，根据施工规范的要求确定施工方法，使工序安排合理，体现合同对该计划期的要求，还要开清各种材料、设备、加工品是业主提供还是自行加工或采购的，供应能力和时间，以及其他施工单位的协作条件等。 否则编出来的计划就不完整、不合理，不能按计划组织和实现计划目标。 四级计划。 为月作业计划，其内容与三级计划相同，只是时间仅限于一个月。 该级计划由施工队主管工程师编制，队长协调同意后，报工程部经理审批。 四级计划的资料，如施工阶段划分、工序排列、工程量等等可照三级计划套用，只是各工序的开工 和完工时间应根据变化的条件重新画线，因此，四级计划较容易编制，特别是 10月的四级计划与三级计划的第一个月几乎没有什么不同。 11 月的四级计划与三级计划的第二个月相比需要调整的也不是太多， 12月的四级计划与三级计 划的第三个月相比差异较大，但基础资料都可以从三级计划中套用。 五级计划。 即周计划，由施工队工程师编制，队长审批签发按两周编制，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。 到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再按排下一周的预测性计划，所以，周计划也是 滚动计划。 周计划比月计划更具体、更具有实践性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整。 周计划有工序穿插作业时间和混凝土工程量，因混凝土工程牵涉面较宽，钢筋场、木工房、钢筋工、木工、架子工、测量、预埋件等都要做好准备，创造条件，质控部门要进行质量检查控制，搅拌站、机队要安排泵车、搅拌车，提供混凝土施工和运输设备、供应混凝土。 六级计划。 为日计划，由施工队工程师针对现场进展情况每日安排，每天下午 3： 30（夏令时为 4： 30）各队（含机队、电队）、钢筋场、木工房和工程师以会议形式在一起安 排第二天的工作，平衡第二天的大型施工机械，根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作的具体作法和进度要求，为保证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件而需要当晚、第二天或星期天加班的，也在这时予以明确和平衡。 日计划会前由各队的工程师将工作内容写在黑板上，经过讨论平衡以后，再写成日计划并复印若干份，发给有关执行人，与此同时按需要建立第二天的 ETF 档案，向混凝土搅拌站订购混凝土。 总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划的三级计划，而指导月计划的三级计划的 作用除具有保证实现合同计划的功能外，通过预测 6 个月的计划还为月计划提供各种人力、资源和技术准备。 （ 2）六级计划的执行与控制：对计划执行的全过程实施卓有成效的控制。 其主要措施是： 1）根据计划任务编制相应的人力、资源需要量计划，如劳动力计划，现金流量计划，钢筋、混凝土、模板、沙、石、水泥供应量计划，构配件计划，设备供应计划，其他材料、机具采购（订货）、加工、装运计划等等，并及时追踪检查，确保人力、资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供了可靠的物质保证。 2）通过跟踪与反馈，对计划执行的全过程实行有效的控制。 对计划执行的全过程进行跟踪检查，获得计划执行全过程的信息，通过定期和不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，从中得到计划反馈的依据，把实际执行情况与计划对比，如有延误，找出延误的各种因素并分析这些因素是外部的还是内部的，是确定的因素还是随机的因素。 从而通过综合平衡，采取措施，加强薄弱环节，使计划动态地获得平衡，使施工进度始终沿着合同（二级计划）的轨道推进，各个关键日期都能准点或提前到达，保证计划目标的实现。 3）安排追赶计划。 建筑施工综合性强，牵 涉面广，社会经济联系复杂，有时可能由于难以预见的因素而拖延工期。 及时发现施工进度赶不上计划要求时，即进行研究分析，着手安排追赶计划。 由于施工单位自身的原因需要追赶计划而增加的费用由施工单位自行负担，这实际上是减少了利润，承受了罚款；由于业主的原因造成的拖延计划，由业主签证承担责任并承担追赶进度需增加的费用。 （ 3）计划管理的基本特点： 1）规律性：既有实现总目标的一、二级长期计划，又有保长期计划的三级中期计划，要有保中期计划的四、五、六级短期计划。 上述计划是遵循着计划期限由长到短，由远到近；规划性由强减弱，实施性由弱增强；内容由粗渐细，由概括渐详尽、具体的客观规律，符合计划管理的规律性。 2）衔接性：六级计划中有两级是滚动计划，尤如两个链条，把整个计划紧密地衔接一、二级计划和四、五、六、级计划的链条，起着落实一、二级长期计划和控制四、五、六级作业计划的作用。 而五级滚动作业计划又是衔接四级月作业计划和六级日作业计划的链条，起 到落实四级月作业计划、指导和控制六级日作业计划的作用。 这两级滚动计划使长、中、短期计划紧密衔接，环环相扣，保证整个计划有机地衔接、稳定、均衡地沿着计划目标的轨道向前推 进。 3）动态性：六级计划的管理使传统的静态计划发展成为动态的滚动计划，可以使计划随着主客观条件的变化，适时得到调整和完善，从而提高了计划的准确性。 既可更好地指导施工活动，又可据此为后期作好准备。 4）系统性：这里指的系统性只就一个侧面而言。 其系统性表现在，既重视制订好计划，又着重注意组织好执行计划和通过控制修订计划，做到以控制修订计划保计划的执行，以计划的执行保计划目标的实现，形成一个计划、组织、控制的计划管理系统。 要强化技术管理、促进现场施工 （ 1）建立技术与生产融为一 体的技术管理系统：国内的技术管理组织系统为总工程师→技术科→工程处主任工程师→技术股→施工队工程师（技术员），这是一个与生产指挥管理组织系统相脱节的平行的独立系统。 核电施工工地的技术管理组织系统却与生产指挥组织系统融为一体，即总经理（本身是工程师，不设总工程师）→技术部→施工队长（也是工程师）→主管工程师→专业工程师，这样一个既是生产管理指挥又是技术管理的组织系统，就必然把技术管理与生产管理、技术与经济、方案，程序的制定和实施紧密结合一起。 避免了相互脱节，也防止了某些技术人员只重视技术，不重视生产和经济的片 面观点。 （ 2）现场技术管理的任务、内容和方法： 1）加强图纸管理、预防施工差错。 合营公司图纸管理是按 HC。