总体解决方案(编辑修改稿)

总体解决方案(编辑修改稿)内容摘要：

；   建立规范的质量、安全信息的管理、 采集 、分析体系；   加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；   提供决策支持信息。 业务流程分析和诊断 X公司的业务特点 今天，市场、响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。 当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。 客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征。 X 公司已经建立了面向市场组织生产的经营模式。 企业的主要生产方式是按市场预测组织生产。 生产系统比较复杂，内部供应链 紧密结合，绝大部分关键件以自己生产加工为主，产品技术复杂。 由于以上的业务特点，使 X 公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多。 X 公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。 但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后，各级管理者难以及时掌握来自全厂方方面面的信息，不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班，造成大量“事后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加管理 成本。 以下简要分析 X 公司业务管理中表现出来的主要问题。 问题分析 X 公司目前的管理基础较好。 通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益地同时，管理更趋规范化。 但是，随着公司业务的发展，也暴露出一些更深层次的管理问题：   流程没有统一控制，相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。   部门流转环节增多引起沟通成本的增加，随着企业规模扩大，信息传递时间延长，企业内耗增加。 这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于 对市场变化快速反应。   各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。   管理的流程路线长，部分岗位职责不清，业务处理效率低、反应慢。 具体表现在： 信息共享问题：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。 例如，销售部门对客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销协调；生产部门无法准确获得采购部门定单的执 行信息，影响排产；采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如路线单之类的抄写工作量大等。 制造问题：产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加；客户对交货期、质量、服务要求越来越高，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定量统计与分析，企业生产组织日益困难。 销售问题：对客户管理、产品跟踪、售后服务等的管理还处在初级阶段。 表现在产品报价体系不完善、不及时，主要产品仍以成本计价，无法有效体现产品的技术含量；售后服务方面，出厂产品跟踪信息难度大，对客户信息的反馈与处理效率低，影响企业声誉。 财务问题：财务仍然以事后核算为主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但缺乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化。 表现在：应收款与财务部门的信息共享差，对帐难；产品出厂后，资金不能够及时回笼；帐龄分析缺乏科学性；供领导决策的财务报表人工操作，工作量大；生产成本核算粗略、不准确、信息滞后，导致不能对异常成本采取措施； 业务流程优化设计 核心思想和总体思路 业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。 此次业务流程优化，是以现存问题为指向， 依据业务流程优化的核心思想和主要原则，结合IT 技术，特别是 Oracle ERP 系统的实施，进行流程优化。 主要依据了以下思想和原则：   实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；   强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动；   要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；   在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。 因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 基于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为： 1． 1． 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 2． 2． 从“流程”出 发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标； 3． 3． 明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。 业务流程优化的设计原则 流程方面：从面向“职能”管理到面向“流程”管理，对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程。 信息方面：利用 CIMS 的集成思想，将 ERP 与网络等 IT 最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台。 着重点：增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。 业务总流程 业务总流程（Rou_1)总流程1市场调研ENG 1研究开发MFG 1生产制造OM 1销售/ 服务应付帐款/成本管理应收帐款FIN 1总帐/ 财务管理营销部 技术开发部工程部： 生产计划处 供应处/ 外协处 物管处 检验处分厂质量部财务部： 预算计划处营销部： 各地代表处 商务处 储运处 服务处财务部费用管理/成本管理 第一部分：分销部分 采购业务流程优化 现行业务流程分析： 由于历 史原因外协与供应，外协职能存在不少交叉，外协处大量的业务实际是采购业务。 数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。 没有建立采购，外协信息的反馈渠道，生产计划部门无法及时获得采购，外协部门的采购单下单时间、单据执行状态、物料到货信息等信息，物料不能全部保证及时供应，对生产排产造成影响。 实际操作中采购单没有下达，入库单由采购员负责开具，因而存在供应商材料入库总量不明，发票匹配困难等问题。 财务只根据供 应商传过来的发票形成应付，采购，外协订单核销依据付款凭证冲销供应商应付帐，未核销到每一笔采购，外协送货。 采购退货时未有正式的退货单据留存，易造成和供应商对帐情况混乱。 由于无法及时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么。 何时需要。 ），缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供应周期长，供应处，外协处经常处于措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的计划性。 而且由于生产计划与采购，外协计划线条粗（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严 格按计划控制下达，送货匹配采购，外协单情况不好，容易遗漏小件，影响正常生产进程。 采购提前期完全依靠经验，缺乏积累与专门的修正，易造成库存资金的积压。 应急和杂项特殊采购审批过程不同于正常采购，目前手工管理难度大，不易统计。 对于供应商的价格管理基本根据采购合同实行，不考虑价格历史变动问题。 1由于供应处和外协处工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和催货，对于确实能直接产生效益的供应商选择、比价控制等工作做的较少，日常工作重点主要在应对生产上。 1 由于采购资金周转上的问题，对供 应商难于形成有效的监控， 无法有效把握好最佳供货期，控制供货质量， 牺牲企业长期利益。 1 外协厂发出料品的库存监控不易 ,同时每次外协进出都需通过仓库 ,增加了重复劳动 . 1 现行业务流程环节较多，实际只能部分执行。 PO1采购总流程 P O 1 采 购 总 流 程页 码 ： P O 1 版 本 ： 1 . 1供 应 处/ 外 协 处供 方物 管 处仓 管 员/ 质 量 处检 验 员财 务 部生 产 部M F G 1 . 1生 产 总 流 程P O 1 . 1采 购 业 务 流 程P O 1 . 3 供 方评 估 认 证 流 程由 计 划 员 下 达 采 购 计 划生 成采 购 计 划 信 息 库生 成 采 购 订 单 和 审 批 下达 在 此 流 程 中 实 现 ， 并产 生采 购 订 单 信 息 库通 过 该 流 程 生 成 下 列 数据 库 ， 以 利 进 行 供 方 的选 择 和 评 估合 格 供 方 名 录不 合 格 供 方 名 录供 方 价 格 历 史供 方 业 绩 评 估系 列 报 表供 方 送 货建 议 此 处 尽 量 由 供 方 根据 我 方 采 购 单 提 供 每 次送 货 单 据送 货 单P O 1 . 2 采 购接 收 入 库 流 程此 流 程 在 系 统 中 将 生 成下 列 三 个 数 据 库库 存 事 物 库到 货 检 验 记 录到 货 接 收 记 录F I 1 . 1采 购 付 款 流 程 优化了如下环节： a) a) 物资储备定额补库计划表的编制 b) b) 草拟月度生产经营计划 c) 价格交流和分类初审 d) d) 总经理审批采购计划 e) 处长审批库存材料明细帐 优化工作： a) 供应处和外协处进行合并，以利与取得采购规模和价格上的 优势。 b) 在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供应商直接送回工序，供应商库存直接在工序上监控。 c) 今后设计加大共用件比率，并共享库存数据库，在设计上尽量先考虑已有库存呆滞量的使用。 d) 整理已有设计文件，调整差异性小的零件。 岗位工作： 供应处： a) 负责采购订单确认流程和供方评估认证流程的执行 b) b) 负责维护请购单信息库、采购订单信息库、供方名录、供方历史评估信息等 物管处： a) 负责采购到货接收入库流程的执行 b) b) 负责库存事务 信息库、到货检验记录信息库、到货接收信息库等的维护 财务部： a) 负责采购付款流程的执行 b) b) 应付账信息的记录维护 制 造 部供 应 处采 购 员供 应 处外 协 处页 码 ： P O 1采 购 计 划 下 达采 购 计 划 分 配选 择 合 格 供 方供 应 商 比 价 分 析（ 询 价 、 报 价 ）建 立 采 购 订 单采 购 订 单 审 核 财 务 部 审 计 处采 购 价 格审 批采 购 作 业 分 解与 下 达供 方请 购 单 来 源 主 要 有三 个 方 面 ： M R P 计划 、 库 存 计 划 、W I P 的 外 协 需 求。 此 外 ， 请 购 单 除 可以 通 过 系 统 自 动 生成 外 ， 还 可 以 通 过手 工 创 建。 下 达 采 购 订 单 之 前 ， 可 以根 据 业 务 的 需 要 ， 首 先 向供 方 提 出 询 价 ， 并 记 录 下供 方 的 报 价 信 息 ， 根 据 多个 供 方 的 报 价 与 供 方 进 行洽 谈。 询 价 与 报 价 过 程 可以 视 业 务 的 具 体 需 要 而定。 流程分析： 采购订单确认流程相当与手工已有的采购计划、采购申请和价格流程，该流程从原有 19 个环节优化到现有 13 个环节，系统将自动根据库存和销售计划情况生成采购计划，只要在用料结构 BOM 中有的物料，运行 MRP 后，系统会给出每个物料的需要时间、建议提前采购、外协的开始时间等信息。 供应处，外协处可以直接下达 MRP 运算的结果，也可将其作为参考，调整部分 采购、外协信息，系统会每天提供到期应交物料和过期物料。 改变报缺件的计划体系，可给供应处，外协处人员设置查看生产计划的权限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到心中有数 ， 有备而战。 查询和报表打印时可采用采购员索引方式，直接考核采购员工作。 优化了如下环节： a) a) 物资储备定额补库计划表的编制 b)模拟月度生产经营计划 b) b) 价格交流和分类初审 d) 生产部部务会研究价格 e) e) 经营调度会确认价格 f)厂长审核批准价格 优化工作： a) a) 工艺部门需对每种规格的材料。