团队建设专题报告(编辑修改稿)

团队建设专题报告(编辑修改稿)内容摘要：

传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。 2一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。 一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。 2十三条操作规程是避免发生困境的保证。 通过拟订这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。  以用户为中心  目的明确  指导原则  建立公认的限制条件  有效会议和相互交流的习惯  职责分明 一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。 第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。 这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。 专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。 第三级是发展。 发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。 明确 划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。  工作责任清楚 当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。 要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。  决策机制  解决问题的机制  提高工作效率的反馈信息  重新设计工作方式  学习与持续发展  操作规程的不断应用和发展 团队建设 前言 曾经有人说，中国有很好的经济学家，中国却没有管理学家。 话不太好听 ，得不能说没有道理。 为什么会是这样，至少应该有两个大的原因，一是我们可能根本就不大相信什么管理科学，这是主观上的；一是我们始终缺乏产生管理科学的土壤，这是客观的。 管理科学是针对企业而言的，我们今天有所作为的企业家，百分之百的是从市场中真刀真枪地拚杀出来的，不可否认他们具有超出常人的商业资质，比如市场敏感、胆识与魄力以及其它赖以成功的个人优势，所以他们容易相信甚至坚信自己的这些优势，不相信或不自觉地排斥管理科学。 与管理科学作对的是经验主义。 经验是好东西，毕竟老马识途。 然而与科学相比，经验中的偶 然因素多一些，局限性也大一些，因为经验告诉人们的是这件事过去怎么做就做成了，但它不能说明这件事成功的关键因素有哪些，相关条件与那些关键因素之间有什么必然的联系，也就是说单纯的经验还不能抓住事物的本质，提示出所谓的规律。 人们说现在是信息时代，是知识经济时代，不管是什么，今天的高节奏的变化是有目共睹的。 市场在变，昨天熟悉的闭着眼睛都有能走的街巷，一夜之间就变成了老马晕头转向了。 一批优秀企业先后遭受重创，已经为我们敲响了警钟，很多企业家以这些警钟声中开始反思，提出了 “二次创业 ”的主张。 “二次创业 ”是什么。 它的实质就是彻底摆脱在企业中形成的根深蒂固的经验主义，植入适应企业发展的管理科学。 但是，我们在管理科学研究方面几乎是一片空白，严重滞后于中国企业的发展，无法满足企业需求。 首先，我们的管理科学不具备建设基础。 在计划经济体制下，我们从来没有过真正意义的企业，政府主管部门下达生产指标、调配原材料、统购包销，企业全都有是只具生产职能的车间，对人的管理完全是一种政治强制，根本不需要经济学意义上的企业管理。 因此我们的研究机构和研究者先天严重不足，没有任何本钱能够 继承。 其次，我们的研究机构和研究者与企业脱节。 改革开放 20年，中国企业一步步艰难地走向市场，但是研究者们缺乏对它的关注，由于没有本钱，就希望靠 “拿来主义 ”的办法取巧，搬了国外现成的东西贩卖，以为西医一定能包治百病。 “望闻问切 ”指的是什么。 是调查研究。 有些专家学者也很认真地走访甚至深入过不少企业，但是限于角色意识，他们还是外人，往往游离在企业之外，不能真正融入其中。 看别人下棋与自己亲自下棋是两码事。 这两个原因导致我们缺乏产生管理科学的土壤。 现实告诫我们，如 果我们不能建立起自己的管理科学，在今天可能还是一种缺憾，但是到了明天，一定是一种悲哀。 尽快建立中国的管理科学，是我们策划丰收财经系列丛书的直接目的，把它做为一块基石献给中国企业。 为什么要冠以 “丰收 ”呢。 一方面表达我们对中国企业的真诚祝福，中国企业在经历了 20年艰苦探索之后，到了该认真总结的时候，也理应获得丰厚的回报；另一方面是丛书内容是由北京丰收企业案例研究中心提供的，这个案例研究中心几年来始终在研究分析中国企业发展的经验与教训。 把这些研究成果社会化，转变为社会财富，是我们的一种尝试。 团队精神的引导 他的演示稿第一幅是一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是 “激励专家 ”（ MOTIVATIONAL EXPERT）。 台下坐的人们敬畏地聆听。 莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把 “球员赶回场地，不然说做不完要做的事，而他不想因为完不成而被辞退。 他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内完的事。 然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。 后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。 其中有几 条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议。 为其辩护。 尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事我们以前很少做到过）。 我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。 接下来每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都从不知道的事情。 我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。 我介绍自己是 “为四月儿和大家做事的 ”。 想说的一件事是： “昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去优质什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。 ” 我说完后大家都有很安静，大家都知道，我们还不成为一个团队，更别提 “棒 ”了。 员工的期望是对每个人的鞭挞。 训练开始了。 莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划。 他有二十五年 “教练 ”经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构，政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都 有是要 “赢 ”，而运动队最凝聚体现 “赢 ”的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。 “教练 ”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容光焕发分说的粗暴指令。 与 “顾问 ”的启发，开始时缓慢、笨报拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。 莫师傅一个接一个地下着指令： “三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。 ” “三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条。 ” “五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的 机会是什么，原因。 ” 共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己提出的是最重要的。 这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条 “每个人可以有两次 只有两次 举手的机会，表决决定最重要的两条。 ” 如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来 “机会的宇宙 ”（ GLOBE OF IPPIRTUNITIES）这一条。 常见的企业思维模式是，拿过去的业绩 +现实的资源 +已有的策略来制定 “增长 ”的计划，最习惯担销售业 绩百分比增长的梯形图形（图 1）。 莫师傅训练我们要脱离开自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看 “机会的宇宙 ”（图2），它代表与微软中国业务相关的另 IT市场的机会，小小的 “一角 ”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。 莫师傅指着 “宇宙 ”问我们：想要多少。 （ HOW MUCH DO YOU WANT。 ） 我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。 莫师傅豪情万丈指点 “宇宙 ”激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。 “机会的宇宙 ”一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有的是机会，有的是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。 在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是 “机会的宇宙 ”，而不再是对比过去。 人们最习惯的参照物就是过去的经验，而实际上， “宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维 ”，惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。 别看莫师傅不会中文，他能 “听懂 ”。 每当我们陷入具体而微的细节争论时，他总能察 觉，立刻叫停，问： “你们在争论如何抓到这些大机会吗。 ”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。 “停，转入下一项。 微软中国今天最重要的问题是什么。 三分钟…… ” “停。 下一项。 要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么。 七分钟…… ” 在莫师傅的一个接一个中令喊声中，每个人的思维都有被强迫脱离 “我自己、我的部门 ”，大家开始统一到 “微软中国 ”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。 墙上的张贴越来越多：  微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最 迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）  在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么  微软中国的三年目标是什么  财年 99下半年的目标是什么  实现目标的策略是什么 …… 渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶 段目标就必须订出新的策略…… 我开始 “比重 “参与：一方面我是队员和大家一起参加紧张 “训练 ”；另一方面，我用思考参与 “教练 ”的角色，下面应该进行什么项目。 如何与前面联系、为后面铺垫。 如果用不同的 “口令 ”，效果如何。 莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。 一次，要求 “每个人写出其他三个部门的重要的策略，假设你是那三个部门的经理 ”。 大家顿时鼓噪反对，就我们不懂其他部门，不是专家写不出来。 莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出权威专家的意见经典：  “重于空气的物体飞行绝无可能 ”LORD KELVIN ， PRESIDENT， ROYAL SOCIETY， 1895。  “所有可能发明的东西都已被发明 ”CHARLES H。 DUEL， DIRECTOR OF THE U。 S。 PATENT OFFICE，1889。  “任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举 ”GROVER CLEVELAND， PRESIDENT OF TYE UNITED STATES。 1905。 大笑之后，大家突然觉得不是专 家也可以提 “专家 ”意见。 我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且 “外行 ”的意见特别能帮助 “专家 ”与其他部门的配合。 我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。 莫师傅还讲过一个故事，他说是真事（不过我们后来发现，他严肃和玩笑是随时交叉的）。 故事的名字是“为什么。 ”，讲的是，美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍无法遏止。 政府非常担忧，派专家们调查原因，拿出办法。 后来报告交上来写明调查结果： 最初以为蚀 损建筑物的原因是酸雨。 研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗呢。 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。 为什么这栋大厦有那么多鸟粪。 因为大厦周围聚了特别多的燕子。 为什么燕子专喜欢聚在这里。 因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里的蜘蛛多。 因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。 为什么这里飞虫多。 因为飞虫在这里繁殖的特别快。 为什么。 因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么。 尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的 充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：关上窗帘（杰弗逊纪念馆大厦至今完好，不信可以自己去看） 后来，每当我们分析问题原因寻找解决办法时，总是互相提醒： “真的能关上窗帘了吗。 ”找不到问题的根源，就会天天重。