公司人力资源开发方案(编辑修改稿)

公司人力资源开发方案(编辑修改稿)内容摘要：

位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格人员中竞聘，如没有资格的人可 公开竞聘。 （ 2）、 取消任命制，全部通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。 （ 3）、 推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会考核现职人员，确有失误或或无力实现部门目标，可批准予以重新竞聘。 4．竞聘上岗的操作方法 （ 1）、 组织竞聘考核委员会，由总裁及外部专家 56 人组成。 （ 2）、 各有关部门选 510名职工代表参加。 （ 3）、 竞聘者提出述职报告，包括对本部门的认识、问题与对策，任职的承诺，及对主管部门的条件要求。 （ 4）、 职工代表打信任分，每位选一名信任者，只作决策参考。 （ 5）、 考评委员根据述职报告及答疑的问题 打分，满分 100 分。 （ 6）、 对参加竞聘者全部评分后，由公司领导决定聘用。 5．任职者的考核 （ 1）、 公司在全面预算的基础上实行目标管理，将目标分解到各部门以目标作为考核的重要业绩依据。 （ 2）、 实行一级考一级的方式每季度、半年，年终由部门领导提出对部下的考核报告，并提议嘉奖名单，可提升工资，或奖励。 （ 3）、 部门领导每年一次述职，说明本部门的业绩及目标完成情况，述职考核不合格者可重新竞聘，下岗后自谋职业。 6．资格与能力评定的标准 （ 1）、 工作经历，根据其工作经历分析其基本能力 （ 2）、 工作成果，根据其工作经历中所取得的成果分析其创新能力。 （ 3）、 工作能力根 据其专业技术水平、组织领导水平、解决问题能力分析评定实际能力。 建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力 公司要在剧烈的市场环境中创造人才优势，留住人才，必须用市场化的原则来改革现有的分配制度。 （ 1）按“贡”字来决定工资： 在工资管理方面，明确工资的性质：工资是投入，不是福利。 工资待遇的高低，主要看贡献，以达到对内公平合理，对外保证竞争，激励人才上进的目的。 （ 2）公司人才薪金确定的基本方法：应为了体现人才资本的价值，保证在市场上对人才的竞争力，必须制订有吸引人才的薪金政策。 同时， 员工薪金作为企业的成本支出，又要考虑企业的承受能力。 具体方案参见“分配制度改革设计方案” （ 3）对项目开发、销售等特殊人才，要采取特殊办法：只要这个人才进入企业后给企业增加收益，且收益大于其工资的收入，就要大胆的给予其高薪水。 所以薪金体系的设置，要与岗位管理体系相一致，要有一定的激励作用。 具体方案参见“分配制度改革方案设计” 五、建立 “企业内部经营者竞聘机制 ”的方案 指导方针 在选拔、任用上：形成“公开竞争、择优征用，组织配置与市场配置相结合”的选人、用人机制；在管理上： 形成“管人、管事、管效益”相统一的企业经营管理模式，在考核评价上：建立“利润目标量化、方法易行”的科学考核体系，形成注重效益、客观公正的量化考核评价机制；在激励约束上：形成风险抵押，内外制衡的激励约束机制。 竞聘机制的原则 坚持“公司内部经营者竞聘机制”的公开、平等、竞争、择优的原则。 坚持总经理、副总经理管理主要经营者的原则； 服务的范围 服务所涉及的范围是：指公司在人事变动；新一轮改革或人事新增如成立新部门时相应的部门经理；各职能部门岗位的增加和调整。 上述岗位所需的经营者来源可依市场发 展态势而定：初期阶段主要以内部现有的管理人员为主，公司中能力好、潜力佳、表现突出的人才属考虑范围之内；待市场发展较为成熟以后，经营管理者来源可以扩大到部门外部，采取向社会上招聘人才的形式。 职能 公司“内部经营管理者竞聘机制”的职能主要包括：人才信息指导和储备，人才资源测评和认定，人才的推荐和交流，人才的培养和晋升等。 市场将通过各种渠道建立和发展“经营管理人才信息网络”，及时准确地储存、分析、传递人才供求信息，为部门和经营管理者之间架桥、铺路、牵线，做到挖掘潜才，盘活总量，优化配置。 具 体地为： （ 1）指导和储备： 建立公司的“人才库”，形成人才信息网络，随时提供人才供需信息的服务。 （ 2）测评和认定： 建立科学的测试评估体系，通过科学的测评手段，对公司的经营人才的品德、知识、能力、资历、绩效、潜力等予以评估，为客观公正地认定经营管理者，提供科学的参考依据。 （ 3）推荐和交流： 按照公司经营管理者的任职条件和资格要求及经营管理者的岗位需求，为“公司选择人才”和“人才选择公司”提供服务。 公司选拔经营管理者的推荐工作，由专家委员会（内部专家及外部专家）及人事课从符合条件 的人选中提出名单，然后由公司有关领导或部门研究确定人选。 （ 4）培养和升级： 根据公司发展情况和经营管理者供需预测，依托各类培训机构，多渠道、多形式地开展经营管理者人才的适应性培训和提高性培训，采用职务资格制的方式。 通过培训，取得上一级资格，具有充实到高一层次的机会，以满足公司对经营管理者的不断需求。 运行框架 公司的“内部经营者竞聘机制”的管理框架由三个层次构成： 第一层次为：专家委员会； 第二层次为：公司经营管理者任职资格评审委员会； 第三层次为：人事课。 （ 1）专家委员会及其职能： 专家委员会是公司的决策参谋机构，由外部专家和行政方面的主要领导组成。 主要职责为：围绕公司的发展目标，致力于人才资源开发；促进人才流动；盘活人才总量；培养发展人才市场；制定人才发展规划；确定人才建设发展目标和开展工作计划；审定市场运作计划，审计市场年度工作报告；决定人才建设和发展的重大问题的指导、协调，监督市场运作；规范市场运行。 （ 2）公司经营管理者任职资格评审委员会及其职责： 评委会是：接受管委会领导的资质认定的组织机构，主要由：总经理、副总经理及人事课等方面的内部专家组成。 评审会成员实行动态管理，其 中专业人员的构成依测评对象不同而异，做到专业对口，确保评审的针对性。 评委会负责对人事课推荐公司所需经营的候选人进行资格认定和把关。 （ 3）人事主管职责： 负责“公司内部经营管理者市场”运作的具体操作机构。 组织实施日常的工作目标和计划，负责主持市场运作及日常工作。 第三部分：培训模型设计 一、设计的基本思路 为配合本次公司改革，要设定中、长期强化培训计划与措施，并建立现代企业培训模型。 因此，上海理光传真机有限公司通过对 培训模型的设计来达到 强化“人力资源开发与管理”是本次改革中很重要的一环，必须认 真做好。 建立“员工个人职业发展计划” 员工一旦进入公司，就要了解企业的发展战略和与之相适应的人才需求，员工根据自身的特点，在人事课的帮助下，制定“员工个人职业发展计划”。 “人力资源管理”是左右企业发展与可持续发展的内部因素，因此，公司人力资源开发与管理的观念和机制能否建立及 “竞争机制、分配机制、人才培训机制”这三个方面的具体措施能否实施，将直接影响到公司能否造就和拥有一支高素质的人才资源队伍。 公司经营管理者是最重要的人才资本；是市场经济的灵魂；是保障公司经济发展及盈利水平的重要推动力量。 培训内容： 在培训内容上，要把员工的“职业素质”、“综合能力”的提高作为培训的重点。 培训目标： (1)企业文化的建立培养：培训其形成具有本公司特有的企业精神； (2)根据公司的经营策略，对每个岗位所要求的职业技能的培训； (3)根据员工的工作表现和综合考评的结果进行全员管理培训。 培训体制和途径：设计培训模型，实现“职务及职务资格双轨制”的培训， 重点培训： (1) 抓好高级经营人才的经营、管理培训和学习； (2) 强化优秀专业人才技术技能和职业素质的培训； (3) 强化经营者的综合能力培训。 传统方式与现代方式的培训比较： 序号 传统的培训方式 现代式的培训方式 1 另散的、反复性、无规则培训方式 建立科学的规律性企业培训模型 2 扩大理论知识面、增加信息量 提高解决实际问题的能力 3 灌注式教学 参与式教学 4 统一的教材教学 个别的案例教学 5 白领、兰领全员含学历性教育 职工培训白领化非学历教育 6 提高个体活动能力 提高群体活动能力 7 师傅带。