高层管理研究报告196期(编辑修改稿)

高层管理研究报告196期(编辑修改稿)内容摘要：

不断推演创新措施，持续将这些创新转换为训练及标准作业，并将它们普遍应用于整个组织。 训练及技能建立，正是这些组织建立成功事业模式不可或缺的要素。 此外，由于这些突破性创新者以其非常专业化的组织，满足顾客的复杂需要，因此他们了解，他们绝无法独力完成任务。 他们必须建立一个联盟，由一些彼此密切互动的组织，组成一个生态系统，共同致力于突破性创新的创造。 例如，阿文眼科医院的生态系统，即包括印度南部泰米尔那度（ Tamil Nadu）的五家医院，一个医学研究基金会，两个研 究架构， Aurolab 公司（ 镜片及缝线制造商 ），数十个社区外派服务计划，与学术界（ 包括若干美国大学 ）、各级政府，以及与技术提供者等之间的关系。 又， NH 若没有和 ICICI 银行建立结盟关系，未和一批低成本供应商签约，未取得州政府（ 州政府允许 NH利用政府医疗机构设立心脏医疗站 ）的同意，以及未通过印度太空研究机构，利用其卫星设备进行视讯医疗咨询服务的话，根本不可能有今天的成就。 运用这些关系提供优质医疗服务的能力，是另一个重要的竞争优势来源。 印度和矽谷不同。 今天的矽谷已拥有完整的基础建设及各种关系，包括邻近的大学， 及多家供应商。 在印度，创新者是从无到有开始建设的。 举例来说， NH 了解患者无力负担 1500 美元的心脏手术费用之后，才想到要推动低成本保险，才想到要求助 ICICI 银行。 自从知道自己是一个大型网络的主要角色后， NH 即努力发挥知识影响力，扮演好知识枢纽（ 即沙盘 ）的角色，以激励更多人参与及投入。 NH 尝试建立标准，在其生态系统内管制参与者的行为，维持自己优先接触的权利。 但 NH 并不去拥有或管理所有参与的组织，它也没有必要这样做。 任何一个产业，任何一家公司，都可以采用“沙盘”方法从事突破性创新活动。 但经理人应体认，他们必 须跳脱某些传统观念，才有可能成功。 这些传统观念包括： 他们必须从根本重新思考整个事业模式 —— 技术选择、配销通路、订价、规模、工作流程及组织。 只对现有事业模式进行微调是不会成功的。 这就是金字塔底层顾客是突破性创新者迄今唯一获致成功的原因。 面对可支配所得非常有限的金宇塔底层民众，而且他们和金字塔上层顾客截然不同，在对这个市场不熟悉的情况不，反而能迫使创新者发挥更大想像空间，努力改变现有一切做法。 《高层管理研究报告》 2020 年第 40 期 8 /17 与其进行传统市场研究，经理人不如要求自己和目标顾客一同生活。 对位于金字塔底层的民众来说，无论对产品的接触、认知、负担 能力，都是一大挑战。 惟有深入基层民众的生活，才有可能了解他们的优先顺位。 这些消费者可能无法确切表达他们的需要。 经理人必须接受一定的限制。 创新者不可能一手包办所有事务，他们必须专注于做少数几件事，而且要表现得非常杰出。 许多人都以为创意是不受限制的。 然而在实务上，突破性创新必须受限于少数明确的外在限制。 突破性创新非一炮而红式的创新。 突破性创新通常是许多小创新的结合，经过时间累积逐渐形成的。 创新者可能会在一个包含盟友生意伙伴的生态系统中，不断进行一些小规模实验，快速从经验中学习。 经理人若未对策略许下不变的承 诺，不可能推动任何重大的变革。 就印度的医疗产业案例来说，创新者的策略企图，就是以人民负担得起的价格，提供所有人世界级的医疗服务。 在此一价值的指引下，突破性创新过程是一种市场发展任务，完全不同于试图更有效率地服务现有市场的任务。 其他产业也可在既定限制内追求突破性创新。 举例来说，当越来越多的公司察觉到全球气候变迁异常的现象，已开始愿意针对过去被视为“不可能”达成的目标，从事创新活动，包括研究如何消除废弃物的毒性，以免对大气造成潜在污染；研究如何更有效率地使用能源及天然资源，让土地及河流恢复生机等。 这些外在限制 都将成为激励内部创意的资源。 再以流行服饰公司萨拉（ Zara， 1975 年创立于西班牙 ）为例，该公司将流行服饰产业的供应链模式翻转了过来。 传统上，成衣业者先预测顾客想要穿何种款式及质料的衣服，大量生产，早几个月铺货到各个零售据点。 萨拉反其道而行。 该公司接受立即回应的限制，任何款式仅生产小量产品，设计师完成设计后十天后即上市铺货。 顾客反应和推出下一波设计之间的时间差非常短，因此，萨拉面临产品滞销的风险大大降低。 萨拉的经理人无需担心误判顾客口味的变化，因而可将多余精力放在更需要的领域：货运、制造技术，及生态系统其 他部分。 为何大型跨国企业不容易采用这种方法呢。 答案是，这些企业已被过去的成功模式捆绑住了。 过去，它们采用的事业模型太成功了，以至于人人都愿意固守传统做法，而且，内部考核机制也不断强化这种心态。 再者，常有人用欠缺经验的理由，来恐吓组织不要尝试新事物。 《高层管理研究报告》总第 196 期 9/17 □ 舒适区常驱逐机会区 如果经理人相信， 80%的人“太穷了，买不起我们的产品及服务，他们不是我们公司的目标顾客”，那么，用五分之一的价格推出品质相同的产品及服务，同时还能让公司有利可图的想法，乍看之下一定是一项不可能的任务。 于是乎，他们认定那是不可能的任务， 继续针对现有产品及事业模式作微调。 投入这样的努力当然不可能开拓新市场，更不可能在金宇塔底层找到新客源。 想要创造突破性创新的经理人，必须针对这种需要建立新能力。 ■ 领导风格要互补 不管每个人形成某种领导风格的原因是什么，可以肯定的是，别人可以在其中发挥重要的互补作用。 本文总结了在一个领导团队中常见的四种领导风格，以及如何最好地利用每种风格为组织的整体利益做贡献。 □ 控制专家 领导岗位上的控制专家拥有娴熟的领导技巧，因为他们有过多次带领团队成员达到个人或组织目标的成功经验。 因为擅长领导而希望当领导，与因为 其他的能力不济而希望当领导是不同的。 无论有没有全面考虑好行动的后果，控制专家都会快速做出决定。 因此，在反应迟钝的人乐意做出改变之前，控制专家常常利用手中的权力促使他们行动。 他们关心的问题常常是诸如“在竞争对手反击之前，这些措施能够达到什么样的效果。 ”这一类的。 控制专家急不可耐的特点可以防止整个团队行事拖沓，瞻前顾后，钻牛角尖，坐失良机。 控制专家目标明确，而且能够带领团队快速取得切实的工作成果，即使有时用上了非常规的方法。 不过，这使他们常常乐于尝试新创意。 一旦控制专家觉得某个流程或项目有捷径可走，他们就会 带领团队往前探索，不断创新。 了解并接受自己的这种特点的控制专家，能为组织开展创造性或者探索性的活动提供强有力的支持。 大多数控制专家都精力充沛，这一具有积极意义的特点，使他们能够在整个组织状态低迷的时候发挥感染力，鼓舞士气。 一个精力旺盛的控制专家可以使整个变革生生不息，更不用说让那些昏昏欲睡的人打醒十二分精神了。 □ 规范专家 规范专家能够为领导团队锦上添花，因为他们追求精确，注重细节。 他们处事冷《高层管理研究报告》 2020 年第 40 期 10 /17 静，胸有成竹。 他们认为遇事用不着手忙脚乱，也用不着歇斯底里 —— 他们自己几乎从来不会犯这样的错。 他们坚信，当 风暴过后，尘埃落定，真理依然是真理。 当团队中的其他人对新计划跃跃欲试的时候，规范专家总是会举起他的笔，说：“不要着急。 ”对他们来说，总是还有问题需要确定，总是还有细节需要考虑。 大多数人一旦有了主意就想马上动手，但规范专家认为，在没有考虑好所有细节之前，宁愿推迟计划的实施。 他们的信条是：“如果这件事情值得做，就值得仔细地计划。 ”他们认为，过去的事实可以预测将来。 作为领导者，规范专家不是以果断或关系驱动型的工作风格而出名。 他们更可能根据期望，为团队制定一套工作规范，而且这些规范都是用数字和工程学术语来表 达。 规范专家追求百分之一百地达到目标 —— 正中靶心。 他们用线性思维的方式打量这个世界，认为一切都是可以用数字来表达的，所以他们不会胡编乱造，夸大其辞，敷衍了事。 你不可能听到他们说结果与原定目标“差不多”。 如果目标是 5，达到 4就不算达到目标，即使团队中的其他人都觉得 4 和 5“差不多”。 规范专家能够确保团队在一个可预测的尺度内，不断努力用正确的方法做事。 这种可预测性对其他团队成员来说是信心的来源。