诺基亚发展战略研究(编辑修改稿)

诺基亚发展战略研究(编辑修改稿)内容摘要：

................................................................ 38 沈阳理工大学学士学位论文 1 诺基亚发展战略研究 引 言 近几十年来，人们对于生活的一个最大的感 受就是，我们的社会、我们的时代发生着日新月异的变化。 20 世纪 6070 年代造就了“电视时代”， 80 年代促成了“电脑时代”，90 年代则进入了“网络时代”，如今一个崭新的“无限互联网时代”又向我们走来。 无线通信，它从传统电信业中走出来，借着互联网，正在开拓一个全新的市场，改变着人们的沟通方式。 20 世纪 90 年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大哥大”。 因为它象征着金钱和地位，象征着“贵族”。 然而，没有几年的时间，诺基亚、摩托罗拉、爱立信就大众化了。 诺基亚顺应了这个变化的时代，以电信为导向， 走全球化经营的道路，做高附加值的产品。 与对手相比，诺基亚制定的目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚脱颖而出，成为成功的全球企业。 我国的企业也看准了这一时代发展的潮流，当然不会让中国这个广阔的手机市场旁落。 近几年来，国内的家电、 IT 企业纷纷涉足手机行业，从最初的一两家到如今的二十几家，总体市场份额逐年上升，大有“星星之火，可以燎原”之势。 相信通过本文的分析，我们的企业也能够从诺基亚的成功经验中得到有益的启示。 沈阳理工大学学士学位论文 2 1 相关理论 概述 企业发展战略 什么是企业发展战略 企业发展 战略是关于企业发展的谋略。 企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。 企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。 企业发展战略本质 企业发展战略的本质特征是发展性， 企业发展战略不是企业发展中长期计划。 企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。 企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。 企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。 企业战略的一般特征有四个：第一个是 整体性。 整体性是相对于局部性而言的。 任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。 第二个是长期性。 长期性是相对于短期性而言的。 任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。 第三个是基本性。 基本性是相对于具体性而言的。 任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。 第四个是计谋性。 计谋性是相对于常规性而言的。 任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。 企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。 企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典 型的企业发展战略了。 由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。 也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。 从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。 用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。 企业发展战略意义 企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。 因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 第一，谋划企业整体发展很重要。 企业是一个由若 干相互联系、相互作用的局部构成的整体。 局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。 企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化沈阳理工大学学士学位论文 3 的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。 谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 第二，谋划企业长期发展很重要。 企业存在寿命，寿命有长有短。 投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。 为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。 企业 长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。 希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产 品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。 希望长寿的企业就要关心未来。 对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。 领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。 假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 领导人要增强基本问题意识。 不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 第四，在研究企业发展时谋略很重要。 企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。 企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。 谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。 智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。 智慧与知识具有本质的区别。 谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。 谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。 企业发 展战略内容 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。 一般而言，企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。 企业要发展，定位很重要。 定位是为了解决核心业务问题。 有些企业开展几项业务，但核心业务应该是一项。 可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。 用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。 企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。 要很好地谋划企业中长期靠什么， 就是要全面发掘资源。 “集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。 发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的沈阳理工大学学士学位论文 4 定位也没用。 要树立大资源观。 不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。 还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。 战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。 从哪里 入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。 战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。 PEST 分析模型 PEST 分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。 是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。 对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（ Political）、经济（ Economic）、技术（ Technological）和社会（ Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 四大因素 内容 ： 政治因素包含了租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定。 经济因素有经济增长、利率、汇率和通货膨胀率。 社会因素通常着重在文化观点，另外还有健康意识、人口成长率、年龄结构、工作态度及安全需求。 科技因素包含生态与环境方面，决定进入障碍和最低有效生产水平，影响委外购买决策。 科技因素着重在研发活动、自动化、技术诱因和科技发展的速度。 波特五力模型 五力分析模型是迈克尔 .波 特 (Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 新进入者的威胁 新进入者的威胁主要有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。 新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了企业的获利能力，严重的还会影响到企业的生存。 新进入者威胁沈阳理工大学学士学位论文 5 的严 重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反应的预料。 如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。 供应商 议 价能力 供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小。 供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥 其讨价还价能力。 因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。 购买者议价 能力 企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。 为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。 替代产品的威胁 替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。 除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化 （比如通过营销），否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。 很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。 替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。 行业内的竞争者 现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式 —— 使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。 随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。 SWOT 分析法 SWOT 是英文 Strengths、 Weaknesses、 Opportunities 和 Threats 的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。 SWOT 分析有其形成的基础。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业 能够做的 （即组织的强项和弱项）和 可能做的 （即沈阳理工大学学士学位论文 6 环境的机会和威胁）之间的有机组合。 著名的竞争战略专家迈克尔 .波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业 可能做的 方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。 SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔 .波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 SWOT 分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。 其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部 环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。 当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是 SWOT 分析。 采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。 做 SWOT 分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。 同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。 即所 谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。 可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 IFE 矩阵 内部因素评价矩阵（ Internal Factor Evaluation Matrix， IFE 矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。 其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 通过 IFE， 企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。 分析 步骤 ： 列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用 1020 个内部因素，包括优势和弱点两方面的。 首先列出优势，其次列出弱点。 要尽可能具体，采用百分比、比率和比较数字。 沈阳理工大学学士学位论文 7 给每个因素以权重，其数值范围由 （不重要）到 （非常重要）。 权重标志着各因素对于企业在产。