管理成本会计课程设计4(编辑修改稿)

管理成本会计课程设计4(编辑修改稿)内容摘要：

万元。 通过停产的比较利益，我们应该做出停厂的建议。 理由： （ 1）从它的损益表中得知，虽然它的边际利润为正数 万元，但题中的假设是把它作为独立经营的企业的情况下来核算的，那么，在理论上它的固定制造费用就不能分摊到马钢旗下的其他企业，应由三铁厂独立承担。 作为一个独立盈亏的企业来说，亏损如此庞大就不应该再继续经营下去。 而应该把更多的人力、财力放在其他效益更好的企业。 （ 2）停产符合国家产业政策 ：三铁厂的 80 立方米高炉属于国家 政策要求在 2020年前淘汰的产品，既然迟早要淘汰又给公司带来负面影响，就没必要等到 2020 年。 （ 3）三铁的产品没有市场和竞争能力：三铁厂的生铁生产独立于公司的大生产系统，只能外销。 生铁炼钢市场又不断萎缩，与大中型高炉及拥有资源优势的企业相比，价格竞争又处于劣势。 综合比较各个方面得失之后，我们还是给出马钢要停掉三铁厂的建议。 其次，对于停产面临的问题，我将给出各种解决方法 如果停产，则马钢三铁厂停产面临的第一个大问题就是职工的安置问题。 可以采用以下方法： 总体上， 引导职工提高认识、转变观念，自觉摆正 全局与局部、集体利益与个人利益的关系，树立正确的择业观和就业观。 （ 1） 对一些有技术的职工来说，不论在这样的环境他都能生存，而马钢三铁厂连年亏损想必效益福利也不会很好。 对有着抱负的人来说他们更愿意在有发展的企业工作。 这也 是社会优胜劣汰的必然选择。 企业可以向同行业的企业推荐一下他们，让他们能更顺利地再就业。 （ 2）对一些没有特殊技能的职工，企业可以把他们先安排到不同的厂推行竞争上岗机 制， 既可以给他们提供一个机会，又能为企业留下人才，更利于企业的长远发展。 （ 3）对那些年纪大、家庭又困难 的职工，企业可以考虑把那些有资历、有经验的人留 任，而没有经验的，只是从事体力劳动的，可以给与他们一定的退休补贴，让他们提前退休。 具体方案可由职工安置小组再进行研究决定。 矿石平衡问题。 主要涉及桃冲块矿 4 万吨和南山东精矿 4万吨的利用。 由于数量不大，可考虑由大中型高炉配合使用。 出口生铁问题。 三铁厂的生铁大部分供出口，每年为公司创汇 1 520 万美元。 三铁停产后，利用现有富余铁水及铸铁能力，努力增加坯材出口，可弥补这个缺口。 然后，做出以下建议： （ 1）鉴于目前三铁干部职工的情绪已受到停产调研的影响，设备检修也举棋不定，给安全生产留下隐患，因此建议公司尽快做出三铁停产的决策。 13 （ 2）尽快组成生产协调、财务与财产处置、职工安置三个工作组，负责三铁停产及善后事项的处理。 最后，再看看马钢三铁产停产对产业的影响 如果马钢三铁厂真的停产，那么势必会给企业带来一定的影响。 但是，它并不会影响整个马钢的整体运作，至少不会给企业造成过多的损失和日常运作。 它所带来的影响有： （ 1）如果将三铁厂看做独立经营的企业，可以 从它的损益表中得知，虽然它的边际利润为正数 万元，但发现它扣除固定费用后的真正的营业利润为亏损 元。 在与停产费用比较后可得，停产费用为 1866 万元，停产的比较利润为： 3105 — 1866 = 1239 万元。 所以停产每年可以为增加上千万元的效益。 （ 2） 三铁停产后，有利于公司的能源综合利用。 如公司的自产焦炭可省下来 万吨／年， 焦炭不足的矛盾可以得到缓解，有利于大中型高炉增产，降低生铁成本； 公司可减少外购电 约 2 600 万千瓦时，首先减的是议价电，不仅减少资金支付，而且能降低公司的综合用电成 本。 （ 3）三铁的职工分流到其他生产厂或顶替劳务工，可节省劳务费开支；并且通过引进竞争上岗机制，可对现在岗职工形成压力，对其他亏损单位也有示范作用。 （ 4）需要处置的生产设备净值在总的固定资产净值中所占比例不大 (冶金、机械、动力、传导、仪器仪表和工具等净值只有 670 万元 )，减去处置收入后的净损失，不会对公司当期损益构成重大影响。 （ 5）汽车运输、体育用品铸造等，仍可继续经营， 可安排部分职工就业；厂房、场地及办公用房，可以用于开发其他经营项目或供公司作仓储等使用。 综上所述，不管从当前效益出发还是从未来发展前景看，三铁产尽快停产是符合公司利益的较好选择。 14 案例五 某特钢企业将制造成本当做变动成本导致错误决策的后果案例 负责人： 学号： 对财务经理的混淆变动成本与制造成本错误决策的后果的评价 品种 生产能力（吨） 预测销售价格（元 /吨） 可能的销售收入（万元） 满负荷制造成本（元/吨） 制造成本总额（万元） 单位销售毛利（元/吨） 销售毛 利总额（万元） 单位变动成本（元/吨） 变动成本总额（万元） 单位边际利润（元 /吨） 边际利润总额（万元） 固定成本总额（万元） A 53000 4600 24380 4650 24645 50 265 3950 20935 650 3445 3710 B 60000 5700 34200 5800 34800 100 600 4700 28200 1000 6000 6600 C 54000 8100 43740 7900 42600 200 1080 6500 35100 1600 8640 7560 D 11000 12020 13200 10100 11110 1900 2090 9300 10230 2700 2970 880 E 115000 3400 39100 3100 35650 300 3450 2950 33925 450 5175 1725 F 107000 3600 38250 3700 39590 100 1070 3300 35310 300 3210 4280 合计 400000 193140 188455 4685 163700 29440 24755 该公司预计年管理费用 4500 万元；年财务费用 3000 万元。 该公司认为 A、 B、 F 三种产品是亏损产品，根据“亏损产品不生产”的原则，砍掉了这三种产品，只安排了 C、 D、 E 三种盈利产品的生产。 表面上执行该方案可获得销售利润 1080+2090+3450=6620（万元），再减去管理费用 4500万元和财务费用 3000万元后亏损 880万元，但该方案的执行结果是： 销售收入： 43740+13200+39100=96040（万元） 减：变动成本： 35100+10230+33925=79255（万元） 减：固定成本： 24755 万元 销售毛利： 960407925524755=7970 万元 减：管理费用 4500 万元 减：财务费用 3000 万元 利润总额： 797045003000=15470 万元 可知执行该发难亏损的比表面上执行该方案所要亏损的多得多。 而该公司如此安排只生产 C、 D、 E 三种产品时由于该公司将制造成本混淆成变动成本，把销售毛利当成边际利润总额，才会认为 A、 B、 F 三种产品时亏损产品。 由表中可知 A、 B、 F 这三种产品的边际利 15 润总额都是正数，说明生产这三种产品都可能获利。 按变动成本法计算 （ 1）不停产： 原方案：销售收入： 193140 万元 减：变动成本总额 163700 万元 减：固定成本总额 24755 万元 销售毛利： 4685 万元 减：管理费用 4500 万元 减：财务费用 3000 万元 利润总额： 2815 万元 （ 2）停产 原方案：销售收入 43740+13200+39100=96040（万元） 减：变动成本 35100+10230+33925=79255（万元） 减：固定成本 24755 万元 销售毛利： — 7970 万元 减：管理费用 4500 万元 减：财务费用 3000 万元 利润总额： 15470 万元 项目 A B C D E F 合计 销售收入（万元） 24380 34200 43740 13200 39100 38520 193140 变动成本（万元） 20935 28200 35100 10230 33925 35310 163700 边际贡献（万元） 3445 6000 8640 2970 5175 3210 29440 固定成本（万元） 3710 6600 7560 880 1725 4280 24755 净收益（万元） 265 600 1080 2090 3450 1070 4685 项目 C D E 合计 销售收入（万元） 43740 13200 39100 96040 变动成本（万元） 35100 10230 33925 79255 边际贡献（万元） 8640 2970 5175 16785 固定成本（万元） 11270 7480 6005 24755 净收益（万元） 2630 4510 830 7970 16 由两者相比较可知： 该特钢企业混淆变动成本与制造成本的错误决策 (1)该特钢企业的财务经理因混淆把制造成本当做变动成本，把销售毛利当做边际利润。 (2)按常理而言在确定不能转产的情况下，若产品所提供的边际贡献小于零，则应该停产。 该企业由于将制造成本当做变动成本，从而把销售毛利当作边际贡献。 因此武断的认为A、 B、 F 产品在不能转产的情况下其边际利润小于零，无法给企业带来利润，应该停产。 但实际上 A、 B、 F 产品的边际利润并不小于零，根本不需要停产，并且其仍能提供较为可观的边际利润。 (3)假若盲目地将 A、 B、 F 产品停产则结果是停产 A、 B、 F产品该企业的利润为 15470万元，而全部生产利润则为 2815 万元，利润反而比停产 A、 B、 F 产品时所亏损的少，这说明了 A、 B、 F 产品在未停产的情况下能提供边际利润降低亏损额。 在产销 18万吨方案中认为表面上企业只亏损 880 万元是错误的。 虽然 A、 B、 F 产品停产，但它们承担的固定制造费用并不因 A、 B、 F 产品的停产而不发生，而是由继续生产的C、 D、 E 产品分摊承担，因此停产 A、 B、 F 产品后的利润实为 15470 万元。 该公司的财务经理因混淆了变动成本与制造成本 ，财会部门并非不知道二者的区别，只是为了“简便行事”。 变动成本包括变动制造成本和变动非制造成本，而制造成本包括变动制造成本和固定制造成本。 因此，变动成本中的变动非制造成本需花费大量的劳动，而且计算较繁琐。 而制造成本中的固定制造成本一般固定不变较容易计量。 错误决策的后果 （ 1）企业是一个追求利润最大化的社会经济组织，错误的经营决策， 最严重也是最直接的后果就是 做出了错误的停产决策 ，致使利润亏损越来越大，在该案例中财务经 理混淆变动成本和制造成本，在一定程度上说明了现在有些国企中的高层决策人员掌握成本管理会计和财务会计的知识不够，盲目的把销售毛利当成边际利润，致使盲目停产，是亏损额度不断地扩大。 （ 2） 案例中财务经理把销售毛利当做边际利润来看，停止可提供一定边际贡献的产品，使企业产品结构单一，缺乏市场竞争力，使亏损的现状越来越严重，造成恶性循环。 （ 3） 如果停产则势必会造成企业人力资源和材料资源的闲置，不利于调动员工的积极性。 同时，停产的话会造成的大量员工的下岗，这事后的补偿等措施所花费的精力和金钱是难以估计的。 不停 产，不但可以调动员工的积极性，同时为社会缓解一部分的就业压力和节约社会劳动保险的资金。 （ 4） 不停产可以明显在表格中提到它的盈利面要远远高于停产，错误的决策让企业走入破产的境地。 总结 对该企业而言，现在最主要的是利用有限的资源把亏损额降到最低甚至是盈利。 因此，我建议应该将提供边际利润大的产品以及其市场需求量多的产品多生产，一方面可以扩大企业的市场份额，另一方面，有边际贡献的产品生产可以一定程度上分担企业所面临的固定成本，以所获得边际利润来弥补亏损。 因为，从固定制造费用的性质来看，在相关的范围内，产量 越大，一定的固定制造费用，它所分摊到每个产品的固定制造费用的成本就会减少，这样可以降低销售产品的成本，提高产品的市场竞争力。 判定一个产品要不要停产，关键在于边际。