最新商业模式案例集(编辑修改稿)

最新商业模式案例集(编辑修改稿)内容摘要：

一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面 向市场的非盈利机构。 2020年，上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧《狮子王》，虽经多轮艰苦谈判，总价码从1亿元人民币 砍到 6 000万左右，但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行。 上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了 三步走 的策略。 箄一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行 4 000万元贷款。 《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品 牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。 作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。 本着 致力于上海文化事业的繁荣发展 的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。 而且《狮子王》向银行融资过程都由基金会出门牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。 最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行 4 000万元的银行贷款，分 2年还清。 第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了 1 000多万元的社会赞助。 由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取 首席赞助 这一概念，这改变了以往 唯一 指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。 上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商 , 结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士 、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的 协同赞助 企业。 在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设 企业专场、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。 第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。 在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火暴，首演前出票量超过 4. 8万张， 出票金额超过 2 000万元。 到 101场演出全部结束，票房收入总共达到 7 200 万元。 这样一来，银行贷款和社会赞助总共 5 000万元，加上票房收入 7 200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼 6 000万元后，仍有盈余。 而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。 引人社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。 突破式营销 《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获全胜又增添了一枚砝码。 与其他音乐剧相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了 低成本、立体式、全覆盖 的宣传推广策略。 自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间 节点上给媒体提供素材 . 使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上时达到了高潮。 在《狮子王》票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。 上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。 票价从最高的 800元到最低的 100元细分为了 21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。 (曹菁菁：《上海大剧院：零本金撬动〈狮子王〉》，《商界：中国商业评论》， 2020年第 2期 ） 【模式解析】 企业名称 上海大剧院 主营业务 剧院演出 价值主张 打造优秀的品牌资产，一流的艺术展示平台。 模式核心 1. 参照国际著名艺术机构的运营模式：票房收入 +政府资助 +基金收入。 2. 以品牌为依托，采取了 低成本、立体式、全覆盖 的宣传推广策略。 3. 通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商。 结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的 协同赞助 企业。 4. 在《狮子王》票务方面，一改以往音乐剧在本地 销售的方式，在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点，同步发售。 还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。 赢利点 票房收入，政府、企业赞助。 【点评精要】 上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。 这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。 中国大多数剧院实行的是 院场分离制 ，即剧院和剧团是分开的。 目前除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性轨道，其他剧院使用率很 低，常年处于关闭状态。 上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。 《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。 在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。 【案例八十七】联想：奥运助推国际化 【基本概况】 2020年是联想的国际化元年。 这一年，联想慷慨出资 1 200万元支持北京申奥。 2020年 7月13日 ，北京申奥成功。 随后联想把 Legend换成 Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的 PC业务，联想的 海外三部曲 到底是怎样一种逻辑。 其又是依照怎样的运行脉络。 先搭平台，再定向 北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。 这时，长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴 (简称 TOP）之一的突然宣布退出 TOP，这也就意味着联想将有机会填补 IBH退出后的空缺。 要知道， TOP席位是邀请 式的，换句话说，以前的 TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。 虽然 TOP代价昂贵，但作为 TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。 联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来 TOP覆盖的 4年当中，联想一定会有重大的举措。 借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。 而邻国的三星借助奥运 TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。 启动： 五环 下的 全球换标 在与 IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。 为此，他们一方面在和 IOC谈判，争取早日加入 TOP，另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的 Legend 商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。 为此，联想于2020年 4月 28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志 Lenovo，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“ Legend。 从 Legend到 Lenovo，联想的全球品牌推广计划开始了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进行全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。 点火：对 IBM 奥运式 并购 当奧运的 引擎 制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。 在与 TOP签约 9个月后的 2020年 12月，联想集团宣布，以 12. 5亿美元的代价对IBM全球 PC业务实施惊天大收购。 并购 IBM的 PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰 富的 IBM的实质性指导，一些在 IBM做过奥运项目的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。 另一方面，获得 TOP权益时的联想 95%以上的业务都在中国，而 TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对 IBM的并购之后，就可以利用 TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。 裂变：营销圣火的持续爆发 如何打造国际化的品牌。 如何将 TOP的权限发挥到极致。 这是营销需要解决的问题。 作为TOP，能够在全球 200个以上的国家和地区展 开奧运营销。 从 2020年 3月 26日对外发布 TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。 在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。 而现在， 总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。 在 2020年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较 2020年同期增长 14% ，联想大中华区个人电脑销量甚至取得 3倍的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。 在 2020〜 2020财务年，联想综合营业额同比年增长 359% ，达 1 036亿港元。 虽然增长主要来自中 国业务表现持续强劲及收购 IBM个人电脑业务的贡献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有 2/3海外业务的国际化企业。 (《联想：奥运助推国际化》，《商界：中国商业评论》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企业名称 联想集团有限公司 主营业务 个人电脑 价值主张 借助奥运平台，通过资本运作和营销管理，实现国际化目标。 模式核心 1. 联想拿出巨额资金成为奥运 TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极 大的提升。 2. 通过换标、并购 IBM公司 PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。 3. 利用 TOP的光环，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有 2/3海外业务的国际化企业。 赢利点 销售收入，服务收入。 【点评精要】 处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。 对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。 在中国企业国际化的征程中，联想的 国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化 苦旅 中的一道亮丽风景线。 首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴 (TOP)打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥 TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助 TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。 【案例八十八】杉杉集团：国际品牌本土控股 【基本概况】 拜师国际品牌 1999年前后，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进人，中国服装巿场发生了根本性的变化。 杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。 这些民族名牌还未冲出国门，就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。 短缺经济时代末期猝不及防的失利，让杉杉集团明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺，作为中国服装品牌多年的领头羊 . 杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券。 2020年 9月，杉杉集团的 多品牌、国际化 战略正式启动。 当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂 . 埃萨尼。 对于这种合作方式，杉杉集团一再强调： 我们是联合经营，不是代理品牌。 在杉杉集团看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。 我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。 杉杉集团掌门人郑永刚强调 杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。 与国际品 牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和 3 000家店面织就的网络渠道优势。 当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的基础。 储备自主品牌 在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增。