我国家电销售模式的新变化研究报告(编辑修改稿)

我国家电销售模式的新变化研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

方面又根据自身 条件、各个市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。 如西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式。 四川山多，交通不发达，经济水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。 如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌必须建立自己的中转仓，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济。 例如：从成都到攀枝花每车运输费是 3000 元 ,如果选择代理制，则可实现多种品牌共享中转仓和多种品牌同时送货，这样就降低了配送成本。 所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的惟一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个惟一的二级批发商负责向该二级市场所有的零售商供货。 在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。 海尔电器虽然大部分采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。 但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在 2020 万元以内。 我国家电销售模式的新变化 报告人：边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 10 第 3章 国美、苏宁经营策略分析 ，发展全国性家 电连锁网络 “立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在 1998 年就确定的发展战略。 在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。 去年 12 月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。 现在，国美在成都已开设 3 家门店，在重庆开设了 4 家门店。 到 2020 年，国美将在全国开设 150 到 200 家连锁商城，年营业额将突破 200 亿元。 这种 规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。 统购统销形成了跨地区的优势。 “坚持零售，薄利多销＂的经营方式 从 1987 年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。 它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。 国美电器在 1987 年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。 但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。 当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。 但是国美坚信：不久的 将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。 随着业绩的增长，在 80 年代末、 90 年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。 国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化。 他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。 这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。 低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手 锏。 低价位的实现从哪里入手。 国美的答案是销量的提高。 销量的提高呢。 答案是薄利。 比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。 当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。 销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。 我国家电销售模式的新变化 报告人：边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 11 除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式： a、连锁经营。 b、专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。 所有的广告所有的精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。 c、超市运作，国美一 方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。 国美认为扩张的基础是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管者指手划脚。 这也可以叫做人治与法治的结合，用更熟悉当地环境、人文并有人际基础的本地人管理，而他的武器就是 230 多页的“国美法＂。 在规模上，国美在一个地区只求 6—8 家店的规模，然后配一个配送中心兼库存来储运、储存， 随时根据需求调货配送，而每家店要有 20 辆服务车为顾客送货上门。 国美电器常务副总经理何炬说，要作全国最大的专业家电连锁企业，国美成功的保障之一就是与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系：一是由于规模大，被厂家视作大零售商，所以能得到低于批发商价格的进价；二是售后服务得到厂家支持，许多服务承诺由厂家帮助消化；三是价格体系得到保障，厂家每次大的降价，国美所有库存商品都会按新价销售，返利政策延续。 最近国美电器和亿福商网 ()联合推出了一次网上特卖活动，把网上家电的价格推到了最低点，并且有意想不到的优惠。 2020 年 12 月 30 日至 2020 年 1 月 1 日，只要点击亿福商网 或拨打免费服务电话8008101535，您就可以订购到微波炉、彩电、影碟机、音响等家电产品，价格远远低于市场价。 其中 LG2032 微波炉原价 389 元，惊爆价降至 299 元，由于这种价格实在太诱人，此款微波炉仅限网上出售，第一期促销活动限量 200 台。 国美电器还在有关媒体上发布广告，希望以收购、兼并、控股的形式与网络公司合 作，建立网上商城，以适应公司发展的需要。 我国家电销售模式的新变化 报告人：边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 12 国美的一位负责人表示，传统家电零售业与网络经济的结合是大势所趋。 他认为，家电产品是最适合网上销售的产品之一，家电产品质量较为稳定，且有匹配信誉的保证，消费者只要在网上选择了合适的款式和价格，买到的东西就能基本上让人满意。 国美的这位负责人透露，国美网上商城的建立，对国美来说能更好地整合自身优势和外界资源，能极大地增强国美的竞争实力，同时也会给其他商家带来新的赢利点。 国美电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞争。 以大量的广 告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。 十二年以来，国美一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。 它向用户郑重承诺： 、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。 ，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。 3 .彩电、空调、音响、电脑免费安装调试， 24 小时预约上门服务。 ，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。 “ 8008100913” 国美的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。 甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾 近日，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自北京国美电器有限公司的招商函：国美电器将拿出 1000 万元，向国内的彩电厂家订购 6000 台彩电，现款现货。 根据掌握的市场需求状况，国美对 6000 台彩电提出了严格的型号、款式要求，彩电行业一片震动。 这是国美电器的又一 创新之举。 传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。 这种老的供销模式与国美电器现在所采取的家电连锁超市的经营业态相比，已明显过时。 为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营”、“规模效应”、我国家电销售模式的新变化 报告人：边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 13 “规模效益”的优势得以充分显现，国美电器希望通过这次彩电招标的实践，为国美电器找到一种高效、适应连锁特点的供销模式。 同时，彩电厂家也被提了个醒，过去商家被动接受厂家产品的局面将成为过去。 从这次招标中，厂家也欣喜地看到，这样一种新型的厂商合作方式，给厂家带来了更合理的生产计划，国美包销、推广这三种机型，也为厂家节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。 另一方面，消费者也得到了更多的实惠和利益。 这正符合了国美所追求的目标 —— 建立产、供、销的良性循环。 去年 12 月 16 日，苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资 4． 2亿元，建设 1500～ 3000 家连锁经营店 —— 这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁 DNA 将以每天 2 家的速度复制；这一数字同时意味着 300～ 500 亿元的年销售额、 10％～ 15％的市场占有率 ——— 眼下全国家电零售市场总量为 3000 亿元。 苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。 第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。 与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。 例如在北京 、上海、广东以直营为主，而在2020多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。 因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。 管理是苏宁的核心竞争力。 苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。 例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁服务中心。 我国家电销售模式的新变化 报告人：边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 14 “服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通 就是做服务。 苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。 资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。 苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。 苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。 苏宁年初建 了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。 “计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。 在“白家电”方面，国美不可能比苏宁价低，无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多，它的进价不会比苏宁低。 如果市场需要，苏宁可以少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，苏宁会贴近市场制定一个价格，当然这是最下策。 苏宁以服务推进连锁，通过服务降低成本，创造效益，价格不是占领市场的惟一途径。 苏宁是以卖空调见长，空调固有的个性和特点，决定它不可能 像彩电那样 —— 小厂家急功近利，不计后果地生产。 一些真正谋求长期发展的厂家，一定会为空调留有余地，毕竟空调只是半成品。 所以小厂家不会很快形成气候，只是为了提高知名度尽快切入空调市场进行炒作而已，一旦真正进入空调市场，它们会理智的。 像 TCL、格兰仕，喊得很凶，真正进入了却很慢。 、苏宁联手打天下 去年１２月底，国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布消息，将结成战略联盟，共同出击北京市场。 据透露，国信华凌集团将强势出击全国市场，与苏宁电器集团共同投资成立目前国内较具规模的专业家电营销公司 ——— 北京华凌电器销售公司，合力拓展市场。 这次华凌 — 苏宁战略结盟后，显然能提高双方的竞争力，也有助于彼此迅速拓展市场的需要。 有关人士分析，由于国信华凌集团多年来一直局限于广东市场，尽管其产品品质和制造能力在中国家电企业中属上等，但因缺乏网络，很难走出广东市场。 而具有全国网络的苏宁电器显然能助其实现全国扩张的战略目的。 另外，国信华凌集团的良好产品也同样有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。 因而这种联盟极有可能是双赢的结局，同时也将对国内家电厂商产生强烈冲击。 我国家电销售模式的新变化 报告人：边传久 王彤 韩劲春 周琼 李晓光 15 在空调业，苏宁的影响力是举足轻重的。 去年 5 月间，国内空调价格战打到紧要关头，科龙集团总裁王国端亲赴南京与张近东密。