xx公司信息系统分析报告(编辑修改稿)

xx公司信息系统分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

一部分。 但在 XX， NOTES 系统并没有得到足够的重视，只有开发部门的应用比较成熟。 其它部门的应用还局限在邮件的处理、信息的查询等功 能，没有把 NOTES系统像纸和笔一样作为工作的工具之一。 存在问题 总的来说 NOTES 系统存在的问题可以做如下归类： 1) NOTES 系统的功能远远没有开发和使用起来，部分原因是因为信息部门没有对其它部门进行积极的NOTES 推进工作，大部分的部门都没有意识到 NOTES 的强大的功能和潜力。 另外 NOTES 系统是一套比较大的系统，对整个系统的深入认识需要有专家的指导，从认识到应用也需要一段较长的时间。 2) NOTES 系统上的信息并没有在调研的基础上进行规划，造成使用部门反应不强烈的现象。 各部门对信息的需求、对业务可否电子化 都不太明确。 也就是说目前 NOTES 上的信息虽然很多，但可能并不是某些部门想要，他想的信息没有人提供给他，他也就不会总去使用 NOTES。 3) NOTES 系统是一个需要配合使用的系统，比如说， A 发了一个公文让 B在二个小时内签收，但 B从来都不用 NOTES，那么这个公文就很难按时完成，到时候 A又要打电话给 B 让他到系统中把该公文签收掉，反而造成流程环节的增多，效率的降低。 所以 NOTES 系统是一个必须在整个公司全体人员内推行的系统，否则发挥不了其重要作用。 而这一点，在 XX 没有做到，员工的电子化概念不强，必需要经过一定的培训 才能达到这一点。 4) NOTES系统的权限管理与系统管理有待改善。 第二部分：现存问题的原因分析 从目前的配置而言，公司的信息系统已经分布到各个课室，应该能满足企业各部门的基本信息需求，但上面各系统的分析结果表明并非如此，分析深层次原因如下： 一、各子系统内部的缺陷（详见现状分析） 二、企业缺乏一个比较前瞻性的战略，导致信息系统的定位与规划不明确 一套良好的企业信息系统应该是与企业战略对应的、能够改进企业管理手段、优化和再造企业业务流程、结合先进的管理思想和方法的系统，应该能够支持包括战略决策层、管理控制层 、作业处理层的金字塔型结构，如下图所示： 战略 决策层 管理控制层 作业处理层 EDP 系统， 财务系统， 销售系统 很明显， XX 的信息系统只能做到支持局部的作业处理层，而对上面的两层，基本没有涉及到。 当然局部的软件系统应用也能在一定的程度上提高作业的效率，如 EDP 系统对生产部门不可缺少的辅助作用。 但由于没有从企业全局的角度出发，很容易而且已经导致：  难以提出企业级的和创新型的信息系统目标 例如，根据企业的发展需要，公司是不是到了要建立 CRM（客户关系管理）系统增加顾客满意度的时候了。 是不是公司的采购成本高到需要考虑采用 B2B 的采购模式了。 是不是可以通过信息系统来增加公司和 最终用户的沟通渠道，建立网上的售前售后服务。 具体的项目可行性和风险如何。 等等这些问题都需要从企业整体的角度出发，利用 IT 的能力创造性改变企业的业务流程和经营模式。 但在公司，目前还没有考虑这些功能，做的仅仅是如何通过 IT提高现有的工作效率，在不改变工作流程的前提下考虑用计算机替代手工方式，这种局部的信息系统建设方式带来的效益是有限的。  缺少统筹指挥，职责不明确 由于把信息的重心放在业务部门，那么企业的信息问题提不到高层领导的日程上来，而只是业务部门内的事情。 业务部门只对本部门的事务负责，其它部门的信息需求则不 能得到满足，公司也无人负责平衡解决。 NOTES 系统的推广就是一个例子，开发部门自己应用得特别好，但其它管理部门由于没有大力推广，使用率比较低，主要是因为开发部门觉得推广是领导的事情，不是开发部门的责任。 如果得到高层领导的重视，负责推广 NOTES 系统，效果就会好很多。 各部门对信息的需求在一定程度上存在冲突，部门间很难进行协商解决，这时就需要有一个权威的领导才能负责协调各部门的信息需求，站在公司整体利益的角度决定信息的解决方案。 对资源的分配和管理混乱，如资金的使用、人员的分配、网络权限的管理等都没有专人负责 ，造成不合理的资源浪费。 比如目前还没有成文的文本规定什么级别或什么部门的人可以查看 NOTES 系统中的什么资料，什么人可以上 inter， 什么人不可以。 信息系统最重要 的安全问题公司也没有统一考虑。  缺乏整体规划，信息资源分散，难以集成 目前为止，企业没有对各部门的信息需求进行过全面的调查，在进行分类的基础上实现企业信息系统的整体规划。 如财务和销售系统，考虑到集成的因素，应该购买或开发与金蝶的财务软件相兼容的系统，实际上经营部购买的是完全不兼容的用友系统，原因是用友软件的功能看起来不错，似乎能满足经营部的 需要，久而久之，各个信息孤岛的情况就形成了。 随着公司不断的发展扩张，对信息整合的要求就越来越高，但因为历史基础的问题，想要把信息集成起来已经比较困难。  部门内的系统应用小而全、各自为政 为了避免部门与部门之间在信息需求上的不同要求、不同的标准和规格，很多部门采取了根据自己的需要自己做一套的方法，或者想办法把相关的信息功能划入本部门。 如生产本部把EDP 系统归入生产部，满足系统维护和修改应用的需要。 如经营部门为了避免与财务部门在信 息质量上的冲突，专门购买了用友的销售软件，自己进行数据的输入、统计及报表功能；维 修中心也有一个小型的库存软件，进行单独的库存成本核算。 这些独立的、单个的系统虽然使部门与部门之间的冲突减少，但同时也使得数据不统一、成本上升、效率降低、反应速度变慢。 三、子系统之间无法实现信息共享 就目前而言，子系统之间信息无法实现直接交换引起的问题包括： a) 由于 EDP 数据库与财务系统的数据库不同，导致的财务系统中产品成本核算的精确化和准确性问题，应付账款数目的一致性问题和付款确认的问题，帐帐不符的问题，以及工作效率的问题。 b) 重复输入的问题，以及因此而引起的数据不一致性问题。 c) 不能解决总经理决策支持系统的问题。 d) 要维护多个数据库平台，增加信息管理的难度和复杂性。 e) 达不到信息化平台的效果，无法支持先进的管理方式如扁平化管理、并行工程、战略联盟等 当然，随着公司的发展，公司的物流体系（ SCM 供应链管理）、产品数据管理（ PDM）体系、客户关系管理（ CRM）体系、 B2B 系统等的逐渐建立，数据无法直接相连造成的问题就会更加严重。 四、缺少一个统一负责信息系统规划和管理的部门，而是分散在各部门，各司其职，缺乏总体协调 公司的有关信息部门的归属问题已经几经周折，一直没有解决，如 EDP 系统的归 口部门换了三四个，也曾经计划把所有与信息相关的部门合在一起，但因为无法协调部门需求的原因没有成功，最终形成了目前这样一种信息负责部门多达 5 个的情况。 目前这种格局基本上解决了部门信息需求交叉、互相冲突的问题，部门之间各管各的、相安无事。 但引起的问题也是显而易见的，如前面所述：缺乏整体性、信息分散、资源重复、各自为政、管理混乱等等。 如果 XX 成立独立于任何部门的信息中心，并由一位副总经理领导 ，负责对整个企业的信息系 统的管理，会有以下几方面的立竿见影的效果： f) 壮大信息管理部门的力量，提升全面的技术能力，发挥了团 队的优势。 g) 有专门机构负责调查企业各部门及决策层的信息需求，在现有信息管理体制的基础上提出改革方案，重点是解决为公司战略决策层经营决策服务的问题。 h) 实现对企业信息的统一管理，规划各部门信息的分布内容、时间、地点、对象，消除目前各部门信息闭塞、各自为政同时又数据重复、资料重复的现象。 i) 可以解决部分目前系统应用中存在的问题，如对 NOTES 系统加强推广力度，完善 EDP 和 NOTES的权限管理，加强 EDP 与销售系统中数据库的安全问题等。 j) 代表公司整体的利益，有足够的权威和能力协调各部门之间的需求冲突，如对 EDP 系统进 行一定的修改，在确定财务成本核算流程的科学性的基础上，暂时满足财务在成本核算方面的要求，提高财务部门的效率。 k) 挖掘现有信息系统潜在的能力，如建立 EIP（企业信息门户），为各个部门包括总经理收集、整理相关数据，进行分析，形成报表。 因此，我们认为建立信息中心是企业信息系统进行改革的最重要的一步，也是改革的第一步。 没有一个专门的信息管理机构负责企业的信息系统建设，信息系统的改革将会举步为艰，最终很有可能以失败而告终。 第三部分： XX 信息系统规划的对策建议 XX 是一家属于高科技电子产业的企业，有着良好的人员素 质，员工对新事 物 的接受能力比较强，有着比较完善的管理基础，企业领导对信息系统非常重视，而且基本没有太大的企业包袱或社会包袱，这都是成功实施信息系统的重要因素。 但目前企业的信息化状况是与企业的形象不符合的，企业使用的都是 80 年代早期开发的生产制造系统，而财务与经营部门的信息系统应用只是最低级的“用计算机代替手工处理”的模仿型信息系统，办公自动化系统也没有得应该有的效果，更不用说对信息进行整合支持决策支持系统。 一、信息系统规划的目标 综上所述，我们可以总结 XX 未来的信息系统应该达到这样几个目标：  消除目前“信 息孤岛”的状况，整合企业信息资源，为决策支持系统服务。  提升信息系统的能力，能够支持如并行工程、全面财务预算等先进的管理方法。  提高各子系统的运作效率和用户友好程度，改善现有业务流程。  建立高效的电子协作 /知识管理系统（第三代办公系统）。 二、信息系统应用系统分析 XX 在目前已有的信息系统之间缺乏有效的集成和信息的共享，造成系统部分数据的重复输入和信息不完整，影响系统的有效使用；有些系统的功能已不能满足公司管理上的要求；而且各个部门开发的系统各自为政，往往只考虑本部门的需求，不可能站在整个企业的高度来规划和 组织整个信息的建设；同时信息技术的突飞猛进，一些系统也急需更新。 这些现象的产生主要是由于信息系统建设缺乏战略性、全局性的统一规划。 因此，信息系统的规划应该从企业发展战略的分析出发，考虑全公司的未来的管理发展趋势，充分考虑当今信息技术在企业中的应用潜能。 （一）信息系统愿景 从整体和长远规划来看， 我们认为 XX 的信息化建设 可以分成四个步骤，如下图所示，表格中是各阶段 的比较： 部集成 （ BPR） 能力 效率 时间 近 期 远 期 阶 段 特 征 优 点 弱 点 管理挑战 局部 开发 针对企业急需改进的、能带来较高收益的局部流程 IT 的能力； “数据说话”得以实现；。 ； ； ； ； ； ； 系统 集成 利用信息技术 /信息系统潜能，创造基于技术集成和流程关联的不间断流程。 、减少生产周期、降低成本； ，可以有效提高效率和服务能力。 在传统组织结构下的自动。