xx公司企业管理调研报告(编辑修改稿)

xx公司企业管理调研报告(编辑修改稿)内容摘要：

本控制 指标名称 :老产品技术优化及物料成本降低额； 指标定义 :计划期内，销售的老产品扣除可比采 购成本升 (降 )因素后的物料成本降低额； 设立目的：促使研发郎门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力； 指标数据收集 :财务部。 指标名称：运行产品故障数下降率； 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率； 设立目的：促使研发部门提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部。 （二）营销系统 组织增幅 指标名称 :销售额增长率； 指标定义 :计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率； 设立目的 :作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要 指标； 数据收集 :财务部。 指标名称 :出口收入占销住收入比率增长率； 指标定义 :计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率； 设立目的 :强调增加出口收人的战略意义，促进出口收入增长； 数据收集 :财务部。 生产率提高 指标名称 :人均销售毛利增长率； 指标定义 :计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比； 设立目的 :反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量； 数据收集 :人力资源部。 成本控制 指标名称：采购额增长率； 指标定义 :计划期内，到货的物料 采购总额与采购系统平均员工人数之比； 设立目的 :反映采购系统的生产率，促使其减人增效； 数据收集 :人力资源部。 指标名称：销售费用率降低率； 指标定义 :计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率； 设立目的 :反映销售费用投人产生销收人的效果，促使营销系统更有效地分配使用销售费用； 数据收集：财务部 指标名称 :合同错误率降低率； 指标定义 :计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率； 设立目的 :促进营销系统减少合同错误，合埋承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益； 数据收集 :生产总部。 （三）采 购系统 组织增幅 指标名称 :合格物料及时供应率提高率； 指标定义 :指计划期内，经 lQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率； 设立目的 :反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力； 数据收集 :生产总部。 生产率提高 指标名称 :人均物料采购额增长率； 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比； 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效； 数据收集：人力资源部。 成本控制 指标客称 :可比采购成本降低率； 指标定义 :按代表性物料品仲 (重点是 A 类物品 )计算的与上午同期比较或巧业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额； 设立目的 :降低物料采购综合成本； 数据收集 :生产总部。 （四）生产系统 组织增幅 指标名称 :及时齐套发货率增长率； 指标定义 :指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率； 设立目的 :反映生产系统和公司整体的合同履约能力； 数据收集 :市场部。 生产率提高 指标名称 :人均产值增长率； 指标定义 :计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比； 设立目 的 :反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效； 数据收集 :人力资源部。 成本控制 指标名称 :制造费用率降低率； 指标定义 :产品制造成本中制造费用所占比率的降低率； 设立目的 :促使生产系统降低制造费用； 指标定义 :产品 (含元器件 )一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率； 设立目的 :提高制造质量，降低制造质量成本； 数据收集 :管理工程部。 （五）财经管理系统 组织增幅 指标名称 :净利润增长率； 指标定义 :计划期内，净利润增长率； 设立目的 :旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控 制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长； 数据收集 :管理工程部。 生产率提高 指标名称 :财经管理人员比例降低率； 指标定义 :计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率； 设立目的 :旨在促进财经管理系统减人、增效； 数据收集 :人力资源部。 成本控制 指标名称 :管理费用率降低率； 指标定义 :计划期内，公司管理费用支出 (不含研发费用 )占销售收人的比率的降低率； 设立目的 :促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率； 数据收集 :管理工程部。 七、 存在问题 横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），导致应行使的 “检查和调衡 ”的职能不够。 ——对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。 这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。 职能部门缺少对服务水平的关注，例如 :IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。 横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。 考 核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励 Ramp。 D 的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。 华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。 公司的高层管理没有发育起来。 从小到大，公司在管理方法上应很有所改变。 公司小的时候，只要有能人会看公司各方面的情况，拿出主意来，其他的人只需要听了去做就行了。 而公司大了，会把个人的经验给稀释了，造成每天都是开 会、救火。 所以公司还有一个根本的问题就是如何搞好从小到大的转型。 公司的管理不能依靠个人，公司大了，其运作只能靠管理体系和制度。 第三部分、企业文化 华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓越和超人胆略，使公司初具规模。 第二次创业中，公司逐渐淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，管理的基础是公司的文化，文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵， 然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。 创新、奉献、团结合作和开放是华 为文化的精髓，在这种文化氛围中，华为呈现出旺盛的活力，获得持续的增长。 一、主要内容 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。 华为承诺永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。 华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。 瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 坚持按大于 10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、 质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。 华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。 坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。 在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。 实行基于能力主义的职能工资制。 在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶 段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 让最有责任心的担任最重要职务。 实行职务轮换与专长培养。 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。 在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。 紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。 高度重视核心技术的自主知识产权。 遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研 究就会偏离正确的方向。 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓。 实事求是是华为行为的准则。 君子取之以道，坚持以精神基准。 坚决反对空洞的理想，做好本职工作。 培 养员工从小事开始关心他人。 华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以 依存的自然资源。 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤。 精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。 知识经济时代，企业生存和发展的方式，也要发生了根本的变化，不创新才是最大的风险，知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。 要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。 强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。 二、文化特点 树立了共同的远景和价值观。 华为 公司曾请许多专家教授帮助，结合其实际情况，起草了华为的《基本法》。 在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。 如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 ”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀„„”。 共同的远景是组织成员共同愿望的一种具体状态或一种景象，它与“理 想”相似，但又有不同，远景是客观，现实和具体的。 作为一种共同的远景是发自内心的，有强大的内在冲动和外在感召力，按照 P圣吉的说法，在人类的活动中，很少有象共同的远景那样具有强大的力量，使人难于抗拒，难以放弃。 华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。 正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。 华为公司的宗旨，核心价值观，基本目标等文化的构成的内容明确化，经过全员的全面讨论，不是领导拍脑袋写下的，因此，它有广泛的代表性，并得到广大员 工的认同，形成强大的凝聚力。 一个公司的文化不是几句话就能表达清楚的，但是其许多基本的假设和理念必须以文字予以明确化，这就是华为公司的《基本 法》。 它的制定并不是为了哗众取宠，而是以务实的态度进行的。 在制定的过程中，公司在各种场合动员干部员工参与讨论，广大员工也以极大的热情参与其中。 提出了许多建议和意见。 结果，在这一过程中，《基本法》的理念如同春雨润物一样渗入华为人的心田，起草的过程成为一场文化运动，公司的文化建设取得一次飞跃。 当文化被多数人所接受时，它就形成了一个“场”，具有强大的感召力，无论公司怎样变化，人 员怎样流动，公司都能保持其文化特色。 华为的文化的是以人为本。 公司认为“华为的大多数人是愿意负责和合作的，是高度自尊和有强烈的成就欲望的”，他明确规定，“华人的全体员工无论职位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我们事业可持续增长的内在需求”。 公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。 公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达 到高效率。 鼓励创新的文化。 华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。 在公司的所有层次，被要求要有创造性地工作。 公司鼓励员工自我批评，自我否定，要防止经验主义，从而实现一次次的升华。 华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。 什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。 因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖 析自己，把经验教训与大家分享。 在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。 好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。 开放的文化。 一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。 乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。 严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注地组织的内部，而内部条块分割，本位。