erp项目成败的7个关键点(编辑修改稿)

erp项目成败的7个关键点(编辑修改稿)内容摘要：

企和 外企是完全不一样的。 如：人员调动（调离、开除、任用）没有外企果断；权责不够分明（如内企里，往往董事会成员直接干涉企业经营）。 在整个 ERP 实施的过程中，该企业仅仅在 6 个月里就把原来的产成品生产周期从 7 天压缩到 3 天，而且利用 ERP 软件制订了非常优秀的主生产计划模式。 一年后当有记者采访该企业的总经理的时候，他说： “我最高兴的并不是 ERP 项目给我们企业带来了多少效益，而是通过 ERP 项目的实施，使我们企业的各个员工都学会了用数据说话，在思想概念上做到了突破。 ” 由于温州的特色，很多原材料供应商的进货批次质量 差异较大，而该企业当地供应商居多，使得在采购流程上缺少一定的环节，如：供应商审定、长期合约等。 该企业内部，部分部门对实施 ERP 持反对的意见，尤其是财务部门，最终财务模块没有上线。 另外就是由于国家的西部大开发计划，使得该企业对销售部门报以厚望，在销售管理模式上不想做较大的更改，所以在销售流程上控制的也不是非常严格。 企业期待按照目前的情况，通过一定的实际工作逐渐改变员工的思想意识，最终在企业的 “持续改进 ”过程中逐步完善。 案例三： 主角：上海某医疗企业 结果：失败 该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产品在国 际上很多国家都有专利权。 其高层领导都是医学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。 当时该企业的重心着重在于引入外资上，产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资，甚至还有外省政府资金。 同时为了产品打入欧洲市场， CE 认证也是其重点项目。 由于每次引入外资，都会更换财务经理。 正好该企业又需要购买一套财务软件，在经过了专项论证之后，该企业决定实施 ERP 项目，认为投入的成本合理且可以达到最初的目的：财务核算。 在该企业实施 ERP 项目的当年，当地政府有专项资金，准备给实施 ERP 项目的企业予资金上的支持。 就这样，该企业的如意算盘是实施了 ERP 项目，得到政府的资金援助，只需要投入少量的资金就可以达到目的 ——既有了财务软件又规范了企业管理，而得到了政府的专项资金后又可以大大减少项目成本。 在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导，但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。 指派该企业的财务部经理为 ERP 项目经理，该部门下一位老员工为副项目经理。 而且都还非专职人员。 在实施的过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门很大的重视和配 合。 而且由于都是非专职人员，自己还有一些其他工作要做，所以 ERP 中的流程设计和操作，连项目经理本人都不完全清楚，不仅指导不了他人操作，连自己操作都比较困难。 在员工的先期思想教育方面，实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育，企业员工在思想对没有达到足够的认识。 在 ERP 软件初步培训之后，所做的问卷调查中：发出 15 份问卷，收回 9 份，有关 ERP 项目的实施主体究竟是谁。 这个问题上 5 人认为 ERP 项目实施的主体是软件供应商，3 人认为实施主体是双方面，仅有 1 人认为 ERP 实施的主体是企业本身。 这样的反馈 在有经验的实施顾问眼中看来 ——令人心寒。 实施过程中，由于企业方没有专职的正、副项目经理，很多事情由实施顾问代办，加剧了企业主体意识淡泊的情况。 由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。