软件项目开发流程(编辑修改稿)

软件项目开发流程(编辑修改稿)内容摘要：

方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。 在同日方交流中，负责接待和沟通。 同时，在个人的发展意向中可以兼顾其它公司内的常务工作。 开发部概要流程图 软脑软件开发部整体概要流程图日方委托研发实施中方项目日方委托开发 基本设计书（ 含DB),Fp 表项目总控人员 〉 部长 〉 常务项目经理，项目实施 提交 alfa 版本项目总控助理进行项目信息管理测试部进行软，件测试 提交beta 版本东京项目负责人出现 bug, 进行回归处理东京方或顾客提出需求北京分析人员进行需求整理书写 hearingsheetTokyo 确认制作 demo 书写 FP 表书写基本设计（书 含 DB), 测试用例和顾客进行需求获取整理UseCase 图分析组实施数据库设计分析组实施项目整体计划demo 和设计文档类似委托开发流程 开发部管理人员工作流 软件开发管 理体系构成 参与人员 ： 项目总控人员（项目总控助理） +部长 +（技术设计负责人 +BugSurvey负责人） +各级项目经理 管理主线： （ 1）工具类 taskschedule 表 ：主要目的是增加远程开发的计划和规划性。  管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为付款的有多少，实施完毕而没有检收的有多少。  管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五可以制定下周的工作计划。  项目经理可以看自己负责项目的基本参数。 Esm系统 ： 通过 esm系统详细的记录开发过程中的每个里程碑参数，保证在管理上 能够提高管理细度，以便于及时发现并改正问题和错误。 Bug 管理系统： 作为质量控制过程实际结果的监控。 以便总结质量的问题，进行反馈。 Fileserver 文档 ：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时的了解其他项目的信息和相信内容。 同时，统一化文档管理，为以后的发展提供素材。 所有的文档主要包含如下几种：  HearingSheet：一个简要的需求，重点在于强调这个需求的原因（前因后果）  UI文件  设计文档： 东京和北京共同进行  FP报价书  QuestionSheet：所有的问题一定要集中在一个文档内  功能点 文档：一定要融合 questionSheet 内对应答案的所有内容  schedule文档：要包含甘特图  项目总结及 MD分配方案：把项目总结作为重点进行。  单体测试用例；条数最少为 MD*2,按照模板进行  测试组测试用例 : 要保证最后的测试结果  确认测试用例： 一般为东京发送  beta版后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和填写。  beta后障害 list表，其中包含 bug的简单描述、 bug的类型确定和各部门关于 bug的总结。 （ 2）过程管理类 一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议 项目启动会议主 要是讲述项目的功能点，并据具体问题，进行严格的定义，说明本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序，统一的接口定义，和每个人在项目实施中应该注意的问题。 项目总结会议和 MD分配方案的确定。 主要是根据项目实施的结果，进行集中的讨论 和谐而公平的团队 ：公司其他方面的管理，就是为了加强管理，提倡量化。 做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的人。 管理示意图 客 户 需 求分 支 管 理 与 统 筹 安排东 京 项 目总 控 人 员东 京 担 当者项 目 控 制专 员 （ 付歆 玮 ）北 京 项 目总 控 人 员北 京 担 当者设 计 文 档 审 核 确 认项 目 质 量 检 测1 t a s k S c h e d u l e2 下 周 工 作 安 排项 目 控 制专 员1 ， 开 发 内 容 的 规则 及 M D 确 认 方 案2 年 度 发 展 计 划3 月 度 项 目 工 作 量规 划4 突 发 事 件 的 处 理1。 S p e c Q u e s t i o n S h e e t2 . 常 规 信 息 传 递基 本 设 计 书H e a r i n g S h e e t详 细 设 计 书实 现M e r g e测 试北 京东 京1 功 能 点 描 述 文 档 管理人员注意事项 其中反馈机制的建立最关键。 其中管理必须遵守以下规则： 对象 流程编 号 工作内容 上流方 下流方 备注 项目总控人员 分配项目 东京项目发包人员（纪秀玲） 部长 项目总控助理 解决人力矛盾 部长 BugSurvey 负责人 技术设计负责人 部长 BugSurvey 负责人 技术设计负责人 下流方人员负责把结果反馈给东京担当者 开发部经理 公司管理问题 部长 项目经理 各级负责人 职员 全体职员 一定要给问题提出者答复，成为制度后颁布 部长 分配项目 项目总控人员 项目总控助理 对应分部项目经理 Esm 项目负责人加入，修改负责人为此项目经理 项目总控助理 项目人力调节 无 项目总控人员 如果出现空闲同时反馈。 分部管理问题 无 开发部经理 项目经理 项目分析和问题确认 无 东京负责人 结果物概要需求文档和问题与回复整理文档 项目里程碑信息反馈 项 目 开 始 时 间 ，alfa,beta 版本时间和原因， fp 变更及原因 无 项目总控人员 项目总控助理 测试部经理 组织团队进行技术文档的书写和维护 无 测试部经理 team所有成员 文档列表如下： 功能点文档 questionSheet Schedule 单体测试用例 BugSurvey 负责人 Bugsurvey 的调查修改merge 项目总控人员 各级的 bug survey leader Bug survey 实施人员 所 有 的 规 则 按 照bugsurve 流程的规定。 项目总控助理 监督 esm的执行情况 程序员 项目经理 部长 项目总控 监督过程管理参数 部长 项目经理 项目总控 整理所有项目文档 项目经理 项目总控 对日汇报表 系统数据 项目总控 绩效考核提供过程情况汇总 系统数据 项目总控 月度过程管理处理表 测试部经理 组织书写测试用例 项目经理（功能点 文档） 东京 整理汇总 beta 版后 bug分析表 项目经理（提供的完整的β后障害书） 所有管理者 其中的技术分析和管理分析及对东京的建议应由项目负责人进行填写 控制测试的结果 Bugsurvey 工作流 参见《 bugSurvey 工作规约》。 项目分析工作流 参见《项目分析工作规约》 Beta 后质量保证工作流 参见《 beta后规作规约》 测试组 beta 前工作流 项目组基本工作流 概述 在项目进行过程中，要求能够及时反馈。 做好计划安排，并调整这个 人力的配比，以达到最好的效果。 对程序员的要求  尤其在分析 组 成立前期， 对 分析 组 的 设计书 ，尽可能提出建 设 性意 见 和 设计 的 问题 ，有利于提高 项 目分析能力  在功能 实现 上，主要和 项 目 经 理的沟通，把 类结 构 设计 和代 码 向理想情况努力，同 时 用公司内的代 码规 范作 为 自己的行 动 准 则  在日常活动中，加强团体意识，加强责任感。 对项目经理的要求 主要职责为：  类设计的严格控制。 保证整个软件包的可维护性  项目过程管理。 能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，尽早地把风险在项目中消除。 硬性要求如下： （ 1） 每个项目（大于 10MD 正常项目）必须提供的文档为功能点文档，questionSheet，单体测试用例，项目总结及 MD最终分配方案文档 （ 2） 每个项目（大于 10MD正常项目）必须召开两次会议： 项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和框架做简要说明。 项目总结会议：主要是评价每个成员的表现和项目完整的状况和质量，总结失败的经验教训。 同时根据评论的结果进行最后的 MD 的分配。 （ 3） 在 esm必须登陆必要的过程参数，以便团队成员和公司的管理者能够及时的把我目前项目状态。  整个团队的建设和公司的管理工作。 在项目管理中发现问题， 把反映给公司。 以备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。 流程图 接 收 到 来 自 项目 总 控 人 员 的项 目 通 知关 注 项 目 的 分 析 进程 并 作 初 步 计 划接 收 到 来 自 分析 组 概 要 设 计第 一 版 的 通 知对 概 要 设 计 做 初 步的 审 核 工 作接 收 到 来 自 分 析 组 详细 设 计 第 一 版 的 通 知或 者 东 京 发 注结 合 项 目 组 的 情 况进 行 计 划 调 整项 目 的 类 结 构 设 计 （ 项 目经 理 或 程 序 员 进 行 ）项 目 经 理 审 批编 码项 目 组 内 代 码检 查单 员 测 试提 交 项 目 经 理e s m 输 入 代 码 检 查 开 始 日期 和 代 码 检 查 完 成 日 期B U G 管 理 系 统 中 加入 代 码 检 查 的 结 果提 交 项 目 经 理提 交。