设计薪酬必须遵守的三大法则(编辑修改稿)

设计薪酬必须遵守的三大法则(编辑修改稿)内容摘要：

的策略。 采用滞后型薪酬策略要注意几点：一、不可将其作为长期策略，否 则无法留住员工；二、要有其它的优势来弥补低薪的劣势；三、以未来更高的收入作为期望目标。 混合型薪酬策略，企业不止采用一种策略，而是同时采用两种或两种以上的策略。 采取哪种策略只是 指导思想，不能将其作为变革的束缚。 每种策略都各有优劣，在某种情形下适合的策略不一定在另一种情形下也适合，这就需要企业灵活掌握。 在同一组织中，组织可以对优秀的人才采用领先型薪酬策略，尽可能地吸引和留住该领域的优秀者；可以对一般员工采取跟随型薪酬策略，保持人力资源稳定的同时控制人力成本；可以对新入员工或需要考验的员工采用滞后型薪酬策略， 激发他们的潜力，为将来的薪酬增长留下较大的空间。 这只是一种建议做法，具体情况要视企业而定，这与企业的经营战略、经济状况、人力资源策略紧密相关。 总的来说，薪酬策略只是提供一种思路，组织如何确定薪酬水平，还要根据具体情况而定。 （三）与员工贡献相符 与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。 在这个法则中，主要解决三个问题：一、如何进行绩效评价。 二、绩效与薪酬如何联系。 三、员工对薪酬是否满意。 如何进行绩效评价。 首先要明确绩效的 相关概念，其次选择恰当的绩效指标，最后有计划有步骤地实施绩效评价。 这三个环节是确保绩效评价科学、合理、有效的保证。 绩效是一个多义的概念，人们对绩效的认识也在不断发展，绩效实际上是员工在一定时期内以某种方式取得某种结果的反映。 普遍认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。 为了支付与员工贡献相符的薪酬，必须对员工及组织的绩效进行考核。 绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某个员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息的过程。 为了保证绩效考核有效，事先应进行工作分析，设计绩效指标。 工作分析是 招募环节应该完成的工作，在此不再叙述。 绩效指标是绩效考核的核心，设计和选择的好坏直接影响到考核的结果。 绩效指标是组织根据考核目的所制定出来的反映个人或岗位绩效水平的描述。 在评价过程中，要对被评价对象的各方面或各要素进行评估，指向这些方面或要素的概念就是绩效指标。 绩效指标也就是评价因子或评价项目。 绩效评价指标有很多，其分类也因内容或形式等不同而相异，一般有如下分类：根据绩效评价的内容划分，分为工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标；根据得出结果的主客观性划分，分为硬指标（以统计数据为基础和主 要评价信息，以数量表示评价结果的评价指标）、软指标（通过人的主观评价得出评价结果的评价指标）、硬指标和软指标相结合的指标„„综合运用各类指标是最常见的方式，单独运用其中一种比较少见。 从评价内容来区分绩效指标较为常见，即特质、行为和结果评价指标。 特质评价指标适用于预测未来工作潜力，行为评价指标适用于可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位，结果评价指标适用于通过多种方法达到绩效标准或 绩效目标的岗位。 实际工作中，合理结合各类指标，恰当选择和设计具体指标，力求全面而有效地评价员工。 在实际工作中，常运用一组既独立又相互联系，并能完整表达绩效评价目的的评价指标，也就是运用 绩效评价指标体系。 绩效评价指标体系分为组织、部门和员工三个层次，各有偏重，却目的一致。 制定指标体系时，要尽量地以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标客观、易用，定性指标用于补充那些不易量化的评价；设计指标时，尽量采用少而精原则，少是保证易懂、易测，提高其实用性，但少不仅是数量上的追求，更重要地是突出重要的指标，也就是保留那 些关键的评价指标。 薪酬激励规划中应有明确的绩效评价指标体系，设计时大致经历三个步骤；第一步，建立绩效评价指标库，收集、分析、设计、选择可能采用到的各种绩效评价指标，并附有相应说明和相关分析；第二步，针对不同的岗位选择不同的绩效评价指标，不同岗位有不同特点，必然对应的指标各不相同，设计者要尽可能地选用那些最能体现该岗位的指标，有必要的话还应补充相应的指标进行完善；第三步，确定不同指标的权重，并非每个指标都同等重要，它们在不同的岗位上作用各不相同，为了更准确地评价绩效，区分各指标的重要程度，并给予相应的权重。 有 了绩效评价指标体系，也就明确了各工作的重点和特点，在使用这些指标时，一方面要充分理解各指标的含义，另一方面要准确地进行评价，这是发挥指标作用的保证。 绩效与薪酬如何联系。 这个问题也就是选用什么样的薪酬形式来体现绩效。 薪酬形式有多种，选择薪酬形式与组织的战略、资金状况、组织习惯等密切相关。 在此，分别从个人激励和团队激励的角度，简单地介绍几种薪酬类型。 个人激励计划 个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较，按照薪酬支付的类型给予相应的回报。 在分析个人激励计划时， Gerge T. Milkovich和 Jerry M. Newman（ 1984）用两个维度划分出四个象限，每个象限对应一些薪酬类型。 第一个维度是“工资率确定方法”，作为横轴，左方是“单位时间的产量”，右方是“单位产量的时耗”；第二个维度是“产量与工资的关系”，作为纵轴，上方是“工资为常量的产量水平函数”，下方是“工资为变量的产量水平函数”。 两个维度划分出的四个象限，分别对应着一些典型的个人激励计划。 第一象限，以直接计件工资制为代表。 单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。 工人的工资直接 根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。 第二象限，以标准工时计划和贝多计划为代表。 标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。 首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。 贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。 此类计划的特点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那工人将得到工资方面的激励。