管理职务的设计和内容(编辑修改稿)

管理职务的设计和内容(编辑修改稿)内容摘要：

起来像是管理职位的职衔 (如把一位老资格的采购员叫做材料计划协调员 )，用来称呼一位有经验并有成就的专门人员，其实他仍是从事他一贯在做的工作。 应该遵守的规则是：对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于职衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后才改变。 3[3] 职衔会使人产生期望。 职衔意味着级别和责任。 如果把职衔用作一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替 品， 就是自找麻烦。 六、最后，对那些“寡妇制造者”之类的职务应重新考虑并重新改组。 在蒸汽机轮船发明以前的 1850 年左右，大帆船盛行的时期，每一家帆船公司有时都 3[3] 我认为，像“初级”和“高级”这样一些主要表示资历深浅的“荣誉头衔”，不在此例。 这特别是招对于专业人员用这些头衔来表示其资历。 但我坚持认为，这些头衔只能用来表示资历 —— 多少有些像天主教会 (至少是美国的天主教会 )中对担任教士职位满十 五年而没有犯什么错误的人，几乎是自动地授予“阁下”的称号。 会有一只“寡妇制造者”这样的帆船。 这种船常常会失去控制而使人死亡，但又没有人能找出其原因。 当这种情形发生了几次以后，一位明智的帆船所有主就会使那条船不再使用而予以拆毁，尽管那条船可能花了大量投资，也必须这样做。 否则，很快就没有人到他那里去做船长和水手了。 在许多公司中，有些职务会使一个接一个的人遭到失败，而又找不出原因。 这些职务看起来似乎是 合乎逻辑的，似乎结构得很好，似乎是能够干得好的 ——但却没有人能干得好。 如果一项职务使得接连两个以前在其它职务上干得好的人失败了，那就应予改组。 那通常就表示出，首先是这项职务有某些不恰当的地方，虽然这只是一种事后的认识。 一种典型的“寡妇制造者”职务是美国大公司中的国际副总经理职务。 似乎没有人知道为什么这项职务做不好。 但是，大多数情况是，担任这项职务的人接二连三地遭到了失败。 其原因常常是由于公司的业务发展到了很大的规模，而“国际”方面的工作却仍处于重视不够的地位，因而不相适应 (关于这点，见第五十九章 )。 这 通常是事后才看出来，到了这项职务被改组并找到了一个适合于担任该职务的人以后，人们才看出这一点。 在许多消费品公司中 (如宝碱公司 )，都有一个高级销售经理和一个高级推销及广告经理，两者都是高层管理的成员。 从逻辑上说，这两者应合并为一个职位。 因为推销及广告是销售的一部分。 但是，这些公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难和遭到失败。 其原因正如一个消费品经理人员指出的：“销售的目的在于推动物品，而推销的目的在于推动人。 ”这两项目的要求具有不同气质的人，他们对工作的看法不同，对自己和自己管理的 单位应用不同的标准来衡量成绩。 “寡妇制造者”式的职务常常是由于偶然而造成的。 往往由于某一个人把通常难于在一个人身上发现的两种气质特点结合在一起，因而创立了一种职务而且能胜任该项职务。 换句话说，看起来似乎合乎逻辑的一项职务却是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的职能需要，而人的性格却是不能代替的。 职务结构和人的性格 职衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务是同争论最激烈的管理职务和管理结构的一个问题紧密有关的。 这个问题是：组织应该是有结构的，使职务适应于人 ?还是组织应该是“职能式”的，使人适 应于职务 ? 这个问题虽然经常被提出，其实却是一个不成问题的问题。 十分清楚，人必须担任职务，而职务也必须适应于人。 我们的确必须设计出真正能适应于人的职务，使这些职务能满足人的需要、实现其期望。 大公司中的“组织设计”将日益增加，即日益努力使职务适应于人，为人服务。 同时，组织结构无疑地必须是非人称的，并且以任务为中心。 否则，就不可 能有连续性并使人们能互相继承。 如果职务是为个人而设计的，不是为某项任务而设计的，那么，当担任职务的人改变时，就要对职务重新设计了，但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对 一项 职务进行重新设计。 这里存在着一种真正的“多米诺骨牌反应”，一种真正的连锁反应。 对一项职务进行重新设计常常就意味着对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，牵动每一个人。 但有一个例外，对极为罕见的、的确是例外的人，可以不遵守这项规则。 通用汽车公司的设计者小艾尔弗雷德斯隆坚决主张：职务必须是非人称的并以任务为中心。 4[4]但他作了一个例外来适应于本世纪的一个大发明家查尔斯 F凯特林 (Charles F． Kettering)。 凯特林是一个极难对付的人，并且是一个不顾任何组织规则的人。 但他的许多发明，从自动发动器到柴油引擎的重新设计，都极为重要。 斯隆建议凯特林做一个独立研究人员，但凯特林却想做一个副总经理和“大企业家”。 斯隆为他设置了这样一个职务。 但一待凯特林退休，就把该职务重新设计 —— 从“常驻的天才人物”改为一个大研究实验室主任。 一项职务的设计必须从任务出发，但又必须能适应于具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。 这就是为什么管理职务要设计得大一点而不应小一点的原因。 一项职务要设计得足够大，以便一个人能从中获得满足和成就， 能应用他自己的工作方式和工作方法。 天主教会提供了一个有教益的教训。 天主教会中基本的管理人员是主教。 长期以来的习惯是使不同气质的人轮流来担任主教的职务。 一个主要关心于人的灵魂的神父，可能由一个神学家成一位代管教区的牧师来继任。 反之，一位第一流的代管教区的牧师可能由一位把主要重点放在神父职能上的人来继任，等等。 天主教会长期以来就知道，这三种条件 —— 神父的、神学家的以及代管教区的牧师的 —— 不可能在一个人身上同时发现。 但为了使一个主教管区维持下去，这三项条件都是需要的。 于是他们把主教的职务设计得很大 —— 大得足 以使一个人能使之适应于自己的条件。 而衡量主教教区成就的标准，则规定得由不同气质的人轮流担任主教职务才能达到。 有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”。 这是一条错误的规则。 正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。 一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。 每一个组织都必须对不能接受的行为、尤其是对企业内外人员 (如职工、供货者和顾客 )的行为， 有一个明确的了解。 但在此限度内，一个人在担任其职务时，应该有充分的自由来选择最能适应其气质和个性的方式。 “风格”只是个外壳，其唯一实质是成就。