流程改善方案建议(编辑修改稿)

流程改善方案建议(编辑修改稿)内容摘要：

，它能为各项工作的后续展开提供一个基础，特别是物料的储备，其实我们现在每次的备料都是基于对未来销售的假定描述 业务（计划） 部 生产部（生管） 物控部（物控） 采购部 1. 业务计划部根据业务订单和备货计划，填写“出货计划单”至各单位，填写“订单交期联络表”，传送至生管； 2. 生管 check 库存，若不能满足订单，则根据 MPS、细生产排程、生产周期及订单需求交期来确认上线日期及交货日期； 3. 物控根据生产交期、库存信息、在途数量、已有订单物料需求等信息，确认物料状况，若无预算则需附上请购物料，提交采购确认采购交期； 4. 采购部根据由物控开具的请购物料、采购周期确认其采购交期； 5. 联络单将沿流程反向反馈，由物控确认物料到位 日期，由生管确认上线日期和交期； 6. 若不能满足客户需求，由各单位协商解决，生管将主导整个过程。 客户订单 备货计划 出货计划单 订单交期联络单 确认物料状况 确认生产交期 Check库存 确认采购交期 和预期，也就是说每次要求备料多少，都假定了将来一段时间的销售情况，只不过是没有用书面形式将这些假定记录下来整理成销售预测和 计划。 未来备料工作模式将由物控部主导控制，以请购单的形式报总经理批准后，由采购部按照请购单要求的规格、数量、交期等明细执行具体采购作业。 客户订单 销售预测（计划） 生产计划 工厂产能 已接订单的排产计划 物料清单 上线时间 安全库存 已分配量（现有客户订单 ） 现有库存 在途数量（已下采购订单） 物料相关需求计划 需求时间 采购周期（ L/T） 生产周期 物料请购 请购数量的计算是重要的，它是由若干变量决定的，我们可以作以下图解： 因此我们可以得出： 请购数量＝计算出来的物料相关需求＋已接订单的物料分配量＋安全库存量－已下采购订单但还未回的物料在途数量－目前现有库存 物料计算的时点是基于客户订单的计划上线时间止，以上的数量计算都是从目前至该时点这段时间内。 物料到位的时间应该是生产上线日期的前一天；物料的请购时间应该比物料到位时间提前一个物料的采购周期。 以上是正常作业流程，其过程中的任何异常都会导致流程的不顺畅：如果考虑到客户订单异动频繁，经常性的跳单、插单；客户要求交期一贯紧张，必须提前备料；客户要求备料；计划安排变动频繁或者工作失误造成计划不均衡，甚至遗漏订单等等；物控可考虑加大安全储备的基数，但一定要在基本预测的基础上进行，绝对不可以盲目请购数量 在途数量 现有库存 物料需求 已分配量 安全库存 ＝ 输入 输出 下单，以造成过大的仓储和资金占压。 物控部人员必须要保证相对较高的从业素质和高度的责任心，在计算请购数量时任何一个数 量统计错误都会造成物料的异常，不论出现何问题相关人员首先应该站在公司的利益上尽快处理，然后再进行检讨，并警示相关人员。 ③ 派工作业流程 客户交期临近，生管需要在本周制定下周的周生产排程，只要前面的生产计划和物料备料完成得较好，应该说周生产排程的准确率比较高，除非客户紧急插单，物料并没有按照先前过程备料，这时所有部门都需要努力达成客户交期，周生产排程计划的准确率应该高于95%。 周生产排程经生管确立后，物控需要查核料况和请购物料的到料时间，采购也需要确认采购物料是否能及时到料，确认物料不能及时到位的订单，需告 知生管，若可。