核电施工项目的成本控制体系(编辑修改稿)

核电施工项目的成本控制体系(编辑修改稿)内容摘要：

由 先干后算 型向 先算后干 型转变。 对于施工企业来讲，就是项目开工前先编制一份施工预算。 但从现实情况来看，我们无法否认，在某些项目部，施工预算并没有得到应有的重视。 有些管理人员甚至不清楚 施工预算 与 施工图预算 的区别。 在这样的环境下，要想建立成本控制体系，其难度可想而知。 岭澳核电项目经理部曾经花费半年多的时间，试图为以直接费为主的成本中心编制施工预算。 虽然在克服重重困难之后，各相关成本中心勉勉强强完成了任务，但施工预算的编制质量很不理想，难以用作成本控 制的目标和依据，即 计划成本。 岭澳项目部在编制施工预算的过程中确实也遭遇了一些客观存在的困难。 其中最让人感到头疼的是：缺乏适用于核电工程的施工定额。 然而 定额问题 在岭澳项目被过分夸大。 没有核电工程施工定额，施工预算仍然可以参考现有定额近似编制。 尽管这种近似的施工预算不能用作成本控制的绝对标准，还是可以作为一种暂定标准。 当然，在成本控制 体系运行过程中，当出现 成本偏差 的时候，应该更多地想到标准本身可能不尽合理。 只要结合实际不断修订完善施工预算所依据的施工定额，最终就能够摸索出一套与企业自身条件及管理水平基本匹配的企业内部定额。 由此可见，定额问题并非问题。 有现成的企业定额可用，固然再好不过；如果暂时没有，那么通过运行成本控制体系，正可以测定一套企业定额。 但是，在寻求合理施工定额的同时，不能轻视 常规工作 施工预算的重要性。 施工预算不仅是建立成本控制体系所必不可少的一项基础工作；在成本控制体系建成之前，也是项目领导审批 材料需用计划 的重要依据。 由于材料费占据施工总成本的一半还多，所有施工企业都特别重视对材料采购及领用的管理。 在众多的规章制度中，其中有一条，规定 材料需用计划 必须得到主管生产的副总经理或者总经理签字同意之后才能进行采购。 这项规定旨在从源头抓起，将不该买的材料拒之门外，初衷用意非常好。 但问题是，一种材料该不该买、该买多少、现在买还是将来买。 对于这些， 老总 在行使审批权的时候，他决策的依据是 什么呢。 可以肯定，没有可靠的施工预算做支持， 老总 的决策也难保可靠。 在这种情况下，要求 老总 审批材料计划，除了增加 老总 的工作量、以及方便用料部门日后推卸责任外，并不能真正达到 把关 目的。 成本核算 为每一个成本中心预测并核定 计划成本 ，是干活之前应该完成的一项工作。 为了确保成本控制体系正常运行， 先算后干 还不够，干了之后还得算，而且应该随干随算。 从目前现状来看，成本核算方式还满足不了成本控制体系的要求，最大的不足在于：核算工作过于笼统。 过于笼统 ，不仅表现为不够仔细，而且表现为不够及时。 通常，一个项目是亏还是赚，要等到年终结算、甚至完工之后算总帐的时候才能心中有大数。 而要想了解盈亏出现在哪个部位、发生在哪段时间，往往很难。 对于项目管理者来说，由于他们位居高处、统管全局，算总帐、记大数是可取的也 是必要的。 但对于成本控制体系而言，仅有总帐大数，远远不够。 前面曾经说过，成本控制体系是通过 看 着人干活的原理发挥作用的。 对每一个成本中心所发生的成本进行仔细、及时的核算，正是一种 看 法。 如果不分你我他，将所有成本中心混在一起记总帐，那将无法刺激各成本中心负责人的成本责任心。 为什么呢。 因为责任分不清、好坏看不出、浑水好摸鱼。 同样，如果平时不算帐，只是等到完工之后才发现出了问题亏了本，那也难以刺激成本责任心。 事实上，即使不 想建立成本控制体系，算 细帐 也是非常必要的。 至少可以省去项目经理的许多麻烦。 如果队里花钱不记帐，需要领导拍板的事情就会特别多。 甚至一些技术性问题也会转化成行政性问题交由领导拍板。 比如说，工程是否需要分包，回答这种问题本应结合自身条件进行技术经济分析，最终由相关成本中心负责人作出决策。 可是当成本核算不能细化到成本中心这一层次时，成本中心负责人为了省事，很有可能会毫不犹豫地选择分包方案。 基于这样的担心，领导不得不设卡把关，行使最终决策权。 本来，核电站项目，之所以要分解成若干成本中心，是因为工程规模太大，期 望通过设立若干成本中心，将管理责任进行适当分解，让更多 分项目经理 （成本中心负责人）积极参与，各负其责。 如果凡事都得请示领导，那将不利于明确施工队的成本责任，也不利于发挥基层才智，而过度繁忙的领导则可能作出不尽合理的决策。 建立严格的成本核算制度后，领导将有条件一改往日对下属行为事必躬亲式的看管，转而运筹帷幄，潇洒自如。 不仅领导的琐碎杂事会减少，而且下属的形式主义也会被抑制。 因为，一旦把成本帐记到每一个成本中心负责人的头上 ，领导就可以透过现象看本质，不再需要通过检查施工队有没有加班、现场工人有没有流汗之类的表面现象来判断下属的是非功过。 成本控制体系对成本核算的要求很高。 除了 仔细 算帐，还要 及时 算帐。 因为成本控制体系特别注重事前预防、事中控制，对项目成本实行的是一种 全过程 管理。 而为了实现全过程控制， 及时 算帐就成为必要条件。 对于施工项目来说，成本控制体系对及时 的要求是：每月算一次细帐。 统计工作 成本核算过于笼统，目前对于多数施工项目部来说，这是一个普遍现象。 表面上看，是财务人员工作不细。 但我们应该从深层次进行分析：为什么成本核算不能够更细 一点、更 快 一点。 巧妇难为无米之炊。 财务人员履行成本核算职责离不开基础成本数据。 因此，成本核算的精度和速度显然受到基础成本数据的影响。 比如说，如果要求财务人员以成本中心 作为核算对象，那么基础成本数据也应该以 成本中心 为单位进行归集。 前面提到，为了便于落实经济责任制，成本控制体系将整个施工项目化整为零、分解成若干成本中心，每一个成本中心都聘用一名负责人，从而确保 责任到人。 而要想让每一个中心负责人都能怀有强烈的成本责任感，就得把他花费的每一分钱都不折不扣、明明白白地记到他的头上。 不管哪个成本中心，每次调人力、领材料、用机械，都应填制原始记录，详细记载具体工种 /人数 /材料品种 /领用数量 /机械规格 /使用时间等与成本相关的基础数据，到了月末由成本核算部门据此开出一份成本帐单。 为了便于月末确定 成本偏差 的具体部位，以 成本中心 （一般对应于 单位工程 ）为单位采集基础数据，仍然过于粗糙。 成本控制体系要求每一个成本中心按其包含的 预算任务 （对于以直接费为主的成本中心，相当于 分项工程 ）逐项记录人工、材料、机械等的消耗量数据。 由此可见，成本控制体系对统计工作的要求非常严格。 但从岭澳项目部的实践来看，在体系筹建初期，各成本中心填报的基础成本资料，精度和速度均不能满足要求。 例如用工记录，不少成本中心负责人觉得按 分项工程 记录用工情况太麻烦太费事，于是常常用普通的考勤表来代替。 考勤表只能说明某人某日有没有来上班，并不能显示他具体干了什么活。 而没有这方面的记录，月末便无法核算。