某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目(编辑修改稿)内容摘要：
失，集团对人员的考核主要是年底 “海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核； d) 考核结果处置不合理 （二）、解决方案 针对集团存在的困惑和问题，在岗位 设置、岗位价值确定、薪酬管理体系和绩效管理体系等方面进行了如下设计和内容调整： 1．岗位设置及岗位价值体系 ① 岗位设置解决方案的思路 a) 减少一些管理层次，明确各管理层级的职责； b) 对副职的角色重新进行定位，明确了副职作为正职的助手， 在正职的授权下负责开展工作； c) 取消原副处长岗位，可保留相应的待遇，但只是作为一个具体的业务岗位； d) 确定部门副职设置职数原则，部门处室数目在三个以下 (含三个 )时，仅设一个部门副主任，多于三个处室可设两个副主任； e) 依据管理流程 对岗位职能的要求考虑岗位的设置，通过岗位设置工作对岗位进行了名称确定，岗位职责明确，从而为员工更好的工作，进而为将来的岗位价值评估、绩效考核、薪酬设计奠定了基础。 ② 岗位设置方法 在集团的岗位设置工作中，综合采用了“组织分析法”和“流程分析法”两种常用的岗位设置方法，完成了岗位的具体设置。 如图 2所示。 图 2 ：集团岗位设置的方法 ③ 岗位价值体系构建的思路 通过岗位价值评估，打破了原有基于职务级别高低的薪酬激励机制，是集团不断向现代化企业转变的又一重大突破。 a) 对集团总部所有职位 (而非在职者 ) 的整体价值贡献进行重新评估，以便确定它们之间的“相对价值”； b) 采用国际大型企业通行的因素评分方法 要素计点法，对集团进行岗位价值评估，该方法是目前国内外最广泛应用的、兼顾了科学性与可操作性的一种岗位价值评估方法，使集团逐步摈弃旧的行政等级观念，向国际先进经验和企业看齐，为集团未来的发 展奠定良好基础；。阅读剩余 0%
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