某沙锅餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(编辑修改稿)

某沙锅餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(编辑修改稿)内容摘要：

指标，如员工满意度 人才发展指标，如优秀人才流失率 第九条 关键业绩指标的设定 1. 关键业绩指标的界定范围 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正； 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的 衡量参数； 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 2. 关键业绩指标的作用 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 有力推动公司战略的执行； 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础； 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 3. 关键业绩指标的选择原则 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命 /活动的战略方向一致； 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析； 受约人应有能力影响指标，并改进业绩； 指标必须有 明确的计算方法和数据来源； 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。 4. 关键业绩指标的选择方法 效益类指标选择方法： 第 5 页 共 13 页 净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重； 净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润； 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不 应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。 组织类指标选择方法： 员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。 第十条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 1. 对公司战略重要性高的指标权重大； 2. 受约人影响直接且显著的指标权重大； 3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大； 4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。 典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一 ； 5. 每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十一条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1. 具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标； 2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等； 3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权； 4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第 6 页 共 13 页 第三章 业绩合同的签订 第十二条 业绩合同的签订流程： 1. 每年十二月上旬 ，总经。