某公司人力资源管理与开发体系建设报告(编辑修改稿)

某公司人力资源管理与开发体系建设报告(编辑修改稿)内容摘要：

价指数的调节。 薪酬日常管理： 为避免无谓的攀比及让员工造成错觉的所谓不公平性；公司员工薪酬相互保密，由人力资源部计发，财务部协助。 薪酬调整的前提条件、调整幅度批准流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。 任何个人不得违反。 因其敏感性，处理不当将会造成不必要的管理成本和员工心理波动。 股票期权与激励： 股票期权的配置，从某种程度上来说是一种公司法人治理结构的组织变革。 这里暂且不述。 从增加职业经理人、员工的期望收益这个角度来看，能为公 司留住和激励核心人才。 通过对“业绩限制性股票所有权”、“股票期权”、“股票增值权”，“经营者”或“员工持股”等选择和设计，让股东、职业经理人、员工形成共同的利益关系。 由此而激发出他们的工作主动性，创新性。 五）绩效管理与评价考核： 应聘员工的评价： 把合适的人选聘和使用在合适的岗位上，是人力资源工作者应不懈追求的工作目标。 公司对招聘员工的评价要以任职资格或胜任力模型为依据，通过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具的选用，来正确、客观地判断是否符合公司岗位要求。 越是管理层级高或核心岗位人才，要求面试越细 致；同时辅之求职人过往工作、操守的背景了解，来决定是否录用。 员工试用期评价 ： 对已通过聘用前评价而录用到公司的员工，公司有义务和责任告之其试用期间的工作行为、态度和工作任务等努力方向。 辅之以职业导师的即时管理督导。 试用期结束通过人力和相关部门或直接上级的定性、定量评价合格，才能成为公司正试一员。 公司财务年度经营管理目标考核： 每一个财务年度，公司都应有一个依据公司战略目标分解而得出的具体经营和管理目标。 这个经营管理目标的完成，应由以总裁（总经理）为主导的公司全体员工负责完成。 因此，我们在进行绩效 考核制度和方案的设计时，就要考虑到其系统关联性。 以对公司（实际也是对总经理个人）经营管理目标完成情况考核为龙头，而带动对部门（部门负责人）、对岗位（员工个人）绩效考核工作的推进。 它们之间的结果相互关连，形成体系。 只有这样才能造就良好的团队协助，共同朝一个目标努力工作的局面。 部门节点时间内工作目标完成（业绩）情况考核： 在公司业绩和岗位业绩之间起传递及连接作用的就是部门业绩。 部门业绩考核的关键指标是从公司层面关键指标分解而来，同时又向下分解到各岗位员工，三者之间内在的联系紧密环环相扣。 在对部门进行考核指标设计时，除了从公司分解而来的经营目标外，同时要兼顾到部门组织建设及团队建设方面。 比如：部门业务流程的优化、与其它部门的工作支持、部门内部员工的教育培训等；都应为部门业绩节点时间内的考核指标。 员工节点时间内的业绩考评： 通过对岗位工作进行分析，不但能理清各岗位工作关系、工作职责、流程、 工作完成标准、任职资格等指标；同时 也是实行员工岗位个性化业绩考核、关键绩效指标的重要来源。 而这个关键绩效指标（ KPI）是与部门、组织关键绩效指标一脉相承下来的。 员工个体业绩完成的好坏，将直接会影响到部门、组织绩效的完成。 我们在对员工业绩考评进行指标设计时，要遵循两个原则：一就是对员工个体未来工作行为的导向性；二就是节点时间内工作成果的验收。 因工作性质和特征的不同，普通员工，可以频密些，管理者次之；公司主要领导人则以年度或任期为节点时间来控制和设计考核内容。 员工劳动合同续签的评价考核： 员工与公司签订的劳动合约期满的前一个月，公司必须对 该岗位任职员工在合约期内的工作行为、对企业文化认同、业绩成长等情况进行综合评价和考核，以决定是否与该员工续签劳动合约；签约多长时间等。 不经过评价考核而决定与员工续与不续劳动合约，对员工、对公司都是不负责任的行为。 评价与考核结果的运用： 无论是何种目的的评价与考核，其结果出来后，在结果的运用上一定要做到两点：一就是考评者与被考评者之间的交流反馈。 肯定什么。 否定什么。 理由。 期望哪些地方做怎样的改进等等；是考评者必须要向被考评者明确的。 二就是与被考评者切身利益联系起来。 缺少这两点考核结果的运用，就会使考核流 于形式，劳民又伤财，得不偿失。 员工岗位胜任能力考评： 岗位胜任力在这里我们特定为核心技术技能岗位和中层以上管理岗位。 对这个群体的胜任力的评价考核，不仅能促进他们不断上进，同时为这个群体员工树立了看得见摸得着的标杆。 能者上、庸者下，保持团队的活力；对公司未来人才梯队建设、员工自我职业生。