某公司人力资源发展战略报告(编辑修改稿)

某公司人力资源发展战略报告(编辑修改稿)内容摘要：

构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。 企业的创造力和开拓精神得到制度化保证； 、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象。 ，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。 老化阶段 老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。 老化阶段的企业特征表现如下： 力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性； ，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； ，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。 企业不同发展阶段的策略 明确了企业不同发展阶段的特点，依据企业生命周期理论，下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管理战略与策略。 初创阶段 该阶段企业刚刚创建 ，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。 这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是： ，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。 所 以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门； ，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败； ，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。 在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。 为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是： ，满足企业发展需要； ，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展； ，为企业的未来发展奠定人才基础。 为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，企业人力资源管理的主要策略是： 键人才。 要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。 初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。 要获取关键人才，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系， 掌握人才供 应信息；另一方面关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。 由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间 与费用仔细挑选最合适的人才。 由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号，这样能吸引更多的人才。 当然报酬条件也要符合基本行情，并且应有较大的增长空间，宜选择高弹性薪酬模式，减少刚性，拉大内部差距。 也可以给予股票期权，将员工的长远利益与公司长远利益有机结合在一起，这有利于公司的稳定和长期发展。 鼓励创业，必须建 立鼓励创业的激励机制。 首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。 总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励 创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。 ，注意发现和培养核心人才，为企 业未来的发展奠定人才基础。 一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培 养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。 德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔 30 名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。 培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。 成长阶段 经历了创业期的艰难，企业进入成长期。 成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。 该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点： ，不但要得多、而且要得急； ，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； 的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。 为实现企业战略，在这一时期， 企业人力资源战略 的重点是： １ .确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； 、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； ，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。 为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是： ，制定人力资源规划。 成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地 解决这一问题； ，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础； ，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源； 、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要； ，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。 应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。 企业人 力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。 因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。 成熟阶段 成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。 在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。 企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一种心态使然。 企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣 后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。 因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。 在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是： ，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降； 移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退； ，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； ，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。 在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是： ，推动组织变革，保持企业活力； ，保持企业创新人才基础。 为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略，企业人力资源 管理工作的主要策略是：。 新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创新。 要调整进人标准，突出创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才。 ，增加考评指标体系中创新指标的权重； ，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜； ，使善于创新的人才有畅通的晋升通道； ，塑造创新型企业文化； ，培养创新 人才队伍。 应当指出。