工程项目管理制度(系统集成)(编辑修改稿)

工程项目管理制度(系统集成)(编辑修改稿)内容摘要：

目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合 性或合理性进行确认。 9. 项目经理 ： 1) 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程 —— 工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作； 2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决； 3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动； 4) 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周 至少 召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部 ； 5） 负责按项目管理规范要求， 督促 项目组成员 及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅 ； 6) 负责 项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认； 8) 按时完成并提交 有关 技术、管理文档资料。 第 6 页 共 12 页 10. 项目 助理 是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的 接口人员。 进入准则 项目启动 输入 工程合同（或虚拟合同 ） ；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。 活动 项目启动 1. 项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入。 项目管理部 收到工程合同后， 在EPM 中启动项目经理任命流程 ， 由 技术部门 在 2 个工作日内提名项目经理 ，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。 2. 大项目管理原则 1) 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。 2) 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。 3) 跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。 4) 正常情况下，按合 同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。 软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件 部门 领导予以明确。 项目立项 第 7 页 共 12 页 1. 项目编号设定 项目经理任命 审批通过 后，项目管理部的项目管理员在 EPM 中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在 EPM 系统中准备相关立项资料， EPM 中的立项资料有：  《立项申请表》  《项目采购计划》  《项目费用预算》  《项目进度计划》 2. 项目实施计划编制和审批  项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围 、 质量目标 、 进度计划（工 作产品清单及对应的里程碑） 、 组织计划（软件项目） 、 风险管理计划 、 项目跟踪计划（软件项目）等。  项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。 3. 立项： 项目经理完成 EPM 上相关立项资料 填写 并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。 4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的 《项目方案建议书》 、《项目实施计划》等，统一 上传 EPM。 项目实施 1. 项目经理 项目经理对工程实施的质量、进度、 实施费用 预算全面负责， 根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。 2. 监控形式  项目管理部、质量管理部 门 、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级 监控 ，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。 第 8 页 共 12 页  项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、 项目 沟通 会 （主要是市场人员、质量管理部 门 、技术部门的信息交换）等方式进行。  项目管理。