国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性(编辑修改稿)

国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性(编辑修改稿)内容摘要：

，也只是企业所有者的 “ 打工仔 ” ，同企业的其它管理人员，同一般的雇佣劳动者并没有本质上的区 别，区别只是在于：他的素质可能比较高、工作职位相对比较重要、付出的 “ 劳动 ” 价值可能比较高，因而需要获得更多一点的报酬而已。 而报酬的多少是由所有者与经营者事先就确定好了的，如果经营者觉得条件不够，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味着他认可了所有者所开出的报酬标准，也认可了所有者对他的努力要求，这是一种严格的契约关系，是法律所规定了的，也是现代社会的基本准则所赋予的。 显然，让经营者成为所有者，并不是提升经营者对企业关切度的唯一途经。 事实上，无论是作为所有者的经营者，还是作为非所有者的经营者，他们对 企业的关切度，最终都是取决于一个共同的要素，即企业对经营者的利益回报。 作为所有者的经营者，他们之所以关心企业，是因为他们希望通过运作，使企业的资产增值，给自己带来更多的红利收入；而对那些不是所有者的经营者来说，他们运作企业的目的是希望能从企业取得更多的收入。 如果我们能够营造出一种有效的激励、约束机制，即制订出一种良好的、有利于企业持续和稳定发展的管理制度，在经营者为企业创造财富的同时，也能让经营者取得他们所希望的回报，那么，经营者就没有理由不会像投资者那样关心他所经营的企业。 当然，高回报的同时也意味着一种高 风险，如果经营管理不善，经营者就随时有可能被解聘或撤换，也就是说，尽管这一类经营者不一定对企业的亏损负最终的赔偿责任，但他们却同样要对此付出他们应该承担的巨大代价和机会成本。 GE的韦尔奇在他的《大企业》这本书中说到： “ 一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。 只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活；一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。 它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。 强大的公司会再投资到人力和设备中。 健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可 以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会。 但是，对于一个大型企业而言，最忌讳的就是其最高领导人独断专行、任意忘为，或者无所事事、不思进取的行为。 克莱斯勒汽车公司就是一个典型的例子，由于缺乏健全的治 理结构，克莱斯勒汽车公司在二十世纪七十年代后期险遭破产。 当时的克莱斯勒公司的管理非常混乱，公司没有名副其实的行政管理体制，没有统一的计划，甚至没有一套完整的财务管理制度，企业像是一个中世纪的王国，所有部门都是各行其是，完全的家长制，并且互不沟通，公司基本处于一种无政府状态，从而导致了克莱斯勒公司的经营业绩一落千丈。 与此不同的是，日本的花王股份公司则通过实施 “ 企业内企业 ” 的事业部制度，摆脱了以前那种纯依赖型经营的局面，形成了一种各事业部之间既可以展开竞争又能够互相协作的气氛，达成了在完成企业共同发展 目标的前提下，尽可能实现各部门目标的最大化。 同时，它们又充分注意到，如果各事业部之间的竞争过于激烈，就可能会出现本位主义，各事业部之间的工作也就不可能顺利地展开、协调和配合，这样，各事业部的责任中心机制反而会成为一种消极的，而非积极的机制。 因此，它们又通过制定转让价格机制来积极协调各事业部之间的利益分配，从而有效地避免可能存在于各事业部之间的恶性竞争。 因此，可以说企业所存在的所有有关经营管理方面问题的解决，都在于如何建立一套完善的内部管理控制制度。 我们以为，一个企业如果没有制度，这个企业一定不会成 功；一个企业如果有了制度但没有成功，则该企业的制度一定不完善；一个企业如果有了完善的制度但没有成功，则一定是该企业的制度没有能够得到良好的执行。 必须建立起一套完善的制度，因为法人治理结构的作用主要就是在于，通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各司其责、协调运转、有效制衡的关系。 总之，有制度的企业不能保证一定成功，但没有制度的企业一定失败。 三、国有企业集团管理制度建立的可行性 似乎是一种俗成，很多人在评价中国企业时，往往会拿日本的企业来作比较，因为这两个民族实在是具 有太多的相似之处。 在日本，无论是大型的跨国企业，还是一些中、小型企业，几乎都是由一家或若干家家族统治，虽然是有限公司的体制，但本质上和中国的国有企业类似。 令人感兴趣的是，尽管遭遇了近二十年的持续经济低靡，但日本企业的破产率还是远低于西方国家企业，这除了得益于日本企业所通常具有的技术领先和管理精良外，应该还同日本企业之间习惯于相互参股、相互捆绑和相互扶持的企业制度相关，而这种企业制度的产生又同日本企业在经济发展之初缺乏完善的资本募集手段和市场相关，当然，更为相关的是日本企业的家族性性质。 日本企业集团 的发展经历了从五十年代到六十年代的形成阶段，六七十年代的快速发展阶段，七八十年代的稳步发展阶段，九十年代以来迎来变革调整阶段，一方面是集团公司组。