北京up软件股份有限公司项目管理流程(编辑修改稿)

北京up软件股份有限公司项目管理流程(编辑修改稿)内容摘要：

北京神州泰岳软件股份有限公司专业服务部 6 的准备工作。 5) 《合同预审表》（格式见附件 5） 会签完成后，由商务部配合主管销售完成合同的打印、装订、盖章 和签订 等工作。 6) 合同签订后， 如果售前工作由解决方案中心参与，有关项目售前技术文档由解决方案中心向相关实施部门 进行初步移交，否则由参与售前的实施部门或销售向 相关实施部门进行移交。 7) 合同签订后， 商务部 合同管理员负责 建立 《销售合同登记表》（格式见附件 6） （ 包括 合同性质、签订时间、准确的合同全称、 项目 编号、 项目名称、 合同额度、付款 方式 等） ，同时建立《合同台帐》 ， 《销售合同登记表》（格式见附件 6） 经 商务部经理 审核后 发布给相关 技术 部门、销售部 、财务部 和项目管理部。 8) 合同签订后， 对于单一部门实施项目由 商务部合同管理员负责建立 《 销售合同产品 收入 清单》 （格式见附件 7） ，如果涉及合作实施，其中“实施部门收入划分”需要由主管销售负责 按照《项目收入与管理办法》相关规定进行项目收入的拆分。 该表经商务经理审批后报主管销售副总、 相关技术事业部总经理 和项目管理部 进行审核确认，并由商务部、项目管理部分别存档备案。 9) 合同签订后， 主管销售 主导 完成 《项目采购预算表》（格式见附件 7） 的填写， 其中涉 及 多部门合作实施项目，应按《项目收入与管理办法》相关规定进行采购 成本的拆分， 并报主管销项目管理流程 北京 UP 软件股份有限公司 北京神州泰岳软件股份有限公司专业服务部 7 售副总、商务经理、主管商务副总、相关技术事业部总经理和公司总经理进行审批，由商务部、项目管理部分别存档备案。 项目启动 涉及 部门： 实施部门、 解决方案中心 、 销售部 、商务部 和项目管理 部。 具体工作流程如下： 1) 如属提前开工 项目 ，须由销售主导完成 项目 提前开工流程。 2) 由实施部门 任命项目经理 和组织项目团队， 对于多部门合作实施 项目 ， 各部门分别指派项目经理和 组织 项目团队，并 通报 合作实施部门和主管销售。  除非用户指定或特殊需要， 总 项目经理原则上由收入分摊比例大 、工作量大的部门 承担。 （实施部门任命的项目经理，须符合《 项目经理任职资格管理办法 》的相关要求）。  总项目经理对于项目的总体质量和进度负责统一控制 和管理，并负主要责任，同时对所有项目人员的使用具有管理和调配权。  实施过程中 存在跨部门的问题时 ， 各部门（方向）项目经理都可向项目管理部 或销售 提出协调申请。 3) 实施部门和项目团队初步学习项目售前文档。 4) 实施部门 结合项目信息 发布 《项目启动书》（格式见附件 8） ，明 确项目经理 及其权限 、项目目标 （目标、效果、预算成本等）、项目管理流程 北京 UP 软件股份有限公司 北京神州泰岳软件股份有限公司专业服务部 8 初步范围 和项目成员、项目信息等，邮件通知给涉及的实施部门、销售部 、 运维服务中心 和项目管理部。 《项目启动书》（格式见附件 8） 的内容和下发应由事业部 （ 或至少为二级部门 ）负责。 5) 项目经理组织召开项目内部启动会（原则上都要求召开，除非时间、条件不允许），召集相关干系人（各实施部门、主管售前、主管销售、项目管理部、项目组及其他相关部门）参加  实施部门如果需 要售前人员通过会议方式进 行项目技术交流时，由单一项目的项目经理或 合作项目 的总项目经理 组织人员并向售前部门提出技术交流申请，售前人员和实施部门沟通确定时间和场所进行技术交流和答疑，否则由项目组根据需要与 售前人员进行其他方式交流。  在进行交流时，项目主管销售具备条件的要求参加会议，介绍项目的干系人，干系人的喜好之类 以及项目组入场后需要注意的客户关系 、注意事项、掌握的项目关键点与风险等。 对于销售不能到场的情况，项目经理需要和主管销售沟通明确以上情况。  售前人员除介绍项目技术信息与答疑外，对于了解到的项目风险、技术难点和 用户的真正想法 等内容介绍给实施部门。  由项目 经理 提供项目 内部 启动会会议纪要给相关人员。 6) 项目启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、项目管理项目管理流程 北京 UP 软件股份有限公司 北京神州泰岳软件股份有限公司专业服务部 9 部和项目经理联合确定项目实施成本指标基准与项目基准奖励额度，以 《项目成本指标责任书》（格式见 《 项目收入与成本管理办法 》 的 附件 13） 的形式予以确认，经公司主管副总和总经理审 批 通过 后，下发给项目组和事业部及主管销售。 7) 项目组制定初步项目实施计划（ 包括关键的里程碑时间点，尤其需要明确需求分析完成的时间点 ），报实施部门 、主管销售和项目管理部。 8) 项目组在公司进行项目实施前的准备工作。 项目启动阶段的特例 ： 项目提前开工流程  提前开工的前提条件 1) 用户项目范围和目标基本确定 2) 提前开工时间不能超过项目合同签订时间 3 个月 3) 对于同一个用户原则上在一个业务方向只能提前开工一个项目，在公司层面只能提前开工 2 个项目（已中标未签合同项目除外），特殊情况须经公司领导审批  提前开工的三种场景 1) 在项目中标后，合同签订之前 2) 由于项目的特殊情况，要求实施人员提前进场 3) 本期项目已经终验或完工，项目组人员开始做下期项目的前期投入工作，在下期项目合同未签 订之前（如在本期项目终验结束后，如无法将项目组人员撤回，需要继续下期的 实施 准备工作）。 项目管理流程 北京 UP 软件股份有限公司 北京神州泰岳软件股份有限公司专业服务部 10  项目 提前开工工作流程  为避免项目风险需要提前入场实施的项目需要主管销售协调用户出具 提前开工报告（ 《 项目提前开工申请单 》 （格式见附件 9） ），并报实施部门和项目管理部。  由 主管销售 填写 《 项目提前开工申请单 》 （格式见附件 9） ，并报 销售 主管副总 审批。  销售 主管副总 批复通过后，由 主管销售 邮件或书面 报请涉及的实施部门和项目管理部。  实施部门 如果同意提前入场实施， 补充 《 项目提前开工申请单 》 （格式见附件 9） 后通知主管销售和项目管理部 并通知主管销售和项目管理部。 否则给出不能提前入场的原因给主管销售。  实施部门参照项目启动过程的工作流程进行。 需要说明的是，对于提前开工项目，为避免公司、实施部门和销售承担的风险，在销售提供的 《 项目提前开工申请单 》 （格式见附件 9） 中明确的合同签 订日期内合同还未落实或者投入严重超支的情况，实施部门有权和销售进行沟通提前终止项目的执行，与用户的解释工作由销售负责。 计划阶段 涉及 部门： 实施部门、销售部和项目管理部。 具体工作流程如下： 项目管理流程 北京 UP 软件股份有限公司 北。