创造差异寻求认同——分公司调研报告(编辑修改稿)

创造差异寻求认同——分公司调研报告(编辑修改稿)内容摘要：

制、重点人才股票期权制及业绩浮动工资制，只有员工同工不同酬才会吸引和留住顶尖技术人才；在财务 管理方面，更是按照拟上市企业标准规范运作。 公司坚信，严格的管理制度是企业 迈向成功的基础。 北京分公司对市场部和工程部同样采用项目负责人制，在一定的成本定额的基础上，鼓励创造附加价值，压低运营成本，多劳多得，极大地激发了员工的自主性和积极性，有利于员工将自有的智力资源的能量发挥到极致。 同时北京分公司在对员工的绩效考核上实行“双向制”。 不仅 有上级管理者对下级的考评，还有下级员工对自己的直接管理者的评价。 这一制度的实行有利于公司获取员工绩效的真实而全面的信息，摒除了单向考评的片面性和单一性。 这一制度有利于员工之间相互监督，共同进步，有利于经理人员主动地帮助下级员工的工作，积极协调与下级的关系，有效地融洽了团队内部的人际关系，增强了公司的凝聚力。 创造价值链管理差异 在电信产业的价值链条中，五集团处于价值链的第二个环节，上游联系网通、铁通、长城宽带等电信运营商，下游连接网络接入与铺设项目的承建商，并且通过售后服务直接与网络实际用户打交道。 其 价值链图如下图 19－ 3 所示： 电信运营商 五集团 网络承建商 最终用户 伍陆柒捌集团公司北京分公司价值链图 五集团的竞争对手常常为了保持并扩大营业额紧抓住上游客户，却忽视了价值链条的下游环节的重要性，而五集团运用价值链管理的系统思考的方法，全面全程保持价值链的紧密、畅通、牢固，真正做到了价值链管理差异化，领先于竞争对手。 （ 1）为上游客户服务 面对上游网通、联通、铁通等巨无霸式的电信巨头，五集团丝毫不敢放松。 而且身处激励竞争的行业环境中，竞争对手众多且实力不凡，更加大了五集团的竞争压力。 根据迈克尔 .波特的行业力量分析，在网络接入与集成服务业中，上游买方拥有强大的议 价能力，迫使服务提供者不断地改进自身产品和服务，以获得买方的青睐，从而赢得销售。 五集团不仅以领先行业的技术水平和可靠的工程质量作为保障，而且在工程进行过程中与上游客户保持相当紧密的联系，为上游客户提供具有高附加值的行业市场信息和技术信息，有利于上游客户的经营管理，得到了上游客户的好评。 （ 2）与下游伙伴合作 在下游伙伴，即项目承建商的选择上，五集团可谓费尽心思。 不同于其他竞争对手选择短期工程合作伙伴的做法，五集团已开始就以建立长期稳定的合作关系为目标，在合作伙伴的选择上高标准、严要求，不仅关注对方的技术 实力和工程完成质量，而且深入了解对方的企业文化和经营风格，为今后进一步扩大和加深合作打下了良好的基础。 这样的做法在开始时确实成本较高，速度较慢，但是当业务开展到一定程度，特别是双方的合作领域进一步扩大、合作方式有所改变时，一个相互了解、稳定亲密的合作伙伴则会在很大程度上避免经营风险，节约成本，扩大收益，加速业务健康成长。 在与合作伙伴共同进行工程项目建设时，五集团密切关注工程进度中的每一个细节，公司的工程技术人员每时每刻都驻守在工程现场，监督工程进展，及时发现问题，并且给予技术指导。 在用户进行完工验收前，公司的工程技术人员首先用高于用户要求的标准进行工程质量检验，以保证用户的 100%满意，树立公司高素质的专业形象。 （ 3）以最终用户为本 在与上游客户和下游伙伴紧密合作的同时，五集团始终把最终用户的满意当作衡量工作质量的根本指标。 在工程高质量完成之后，五集团紧抓网络的运营维护，与最终用户保持密切的联系，定期派员进行复查和检修 ，力争在用户使用出现问题之前将技术隐患消灭于萌芽状态。 如果网络运行出现问题，公司运行维护部将会及时赶到用户所在地，尽快抢修，力求高质高速地解决问题。 只有做到了以上两点，才有可能实现用户 100%满。