内控设计四步法(编辑修改稿)

内控设计四步法(编辑修改稿)内容摘要：

队，一个企业的风险成千上万个，但是只有少数 有重大价值的风险，才值得被我们专门建立一个风险应对计划，去管理，有些风险是发生以后才能管理，只能建立预案，比如说中国要发洪水，发洪水之前，中共中央根本没法管理，只能是黄河决堤了以后，动员我们上去，我们经常在《新闻联播》里说，中共中央迅速启动了预案，就是这个概念，预案管理。 有些风险是事前就警告，事中监控，中共中央这次建立一个干部考核制度，必须在第一现场，第一时间把事故给它搞下去，所以以后我们现场工作人员会越来越手段强硬，暴力抗法，什么群众集会，首先盖下去，打死几个人也不惜，这种人可能被奖励，把事故压下去了，凡 是事故扩大了，官员要撤职，以后在基层会出现大量的胡锦涛式干部，直接现场去压事故，因为目标建立的本身就非常有意义，引导官员的行为会发生变化，以后事故压下来了，当然还有一个压，就是让记者来不了，不让记者知道，另外现场闹事的人，第一个把他干掉，这样一来，事就没有了，所以风险应对的概念。 采用定性定量结合的办法，按照风险发生的可能性和影响程度，对他进行排序和分析，确定重点和优先控制的风险。 其次，企业进行风险分析，应该充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的正确性。 企业应该 根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对的策略，就是这个风险到底该怎么办。 有些时候，有些风险根本不能碰，有些风险可以碰一碰，有些风险管它呢，发生了再说，有不同的风险策略。 另外，企业应该合理分析，准确掌握董事心理，及高级管理人员关键岗位的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好，给企业经营带来重大的损失。 所以对管理者个人的风险偏好还要进行管理，这是风险应对。 内外部风险识别，这个就一句话，刚才我们不是已经建立了目标和细化目标吗，那就根据目标和细化目标去找，哪些是内部风险，哪些 是外部风险，所有的选项进行识别。 比如说一个老企业家死掉，找不到接班人就是风险，脑筋僵化是个风险等等，就这么多健康风险、继承风险就是风险。 在团队里面还有很多风险，要识别。 评估就很简单了，概率、影响度，根据概率和影响度，把事物分成三六九等，加以解决，最后建立风险应对的基本策略。 规避，就是老子不干，这类事情我碰到以后，绕着弯走，明明有可能被欺骗，比如说经常短信告诉我，我中奖了，我到福建去领奖八万元，那你说我去不去呢，正确的选择就是把短信删掉，有些人去了，回不来，这个就属于大傻瓜了，要规避。 还有人多处我们就不去，这都属于规避的做法，甚至有些人干脆路上碰到陌生人搭路都不说话，比如说现在有很多人会问，比如你从飞机场出来，你是不是这班飞机，他问你第一句话，第二句话是我钱丢了你给我赞助点钱，我很早之前去北京的时候，发现北京人很热情，大哥，你是不是哪一班，因为广播里已经说了，我说是的，然后你看 ，我把来北京的钱丢了，我就想，哥们穿得这么好，肯定也不会骗，又过两步，又叫大哥，也丢了，我说北京贼很多，丢了就丢了，又碰到第三个就知道了，这是一种风气了，以后再到北京，叫大爷我都不理了，规避。 转嫁呢，发现这个风险我一个人背不起，我找个合资公司，我建立一个分品牌，或是建立什么，总之要把这个风险转嫁出去，不能成为我一个人的风险。 比如说有很多人在恋爱时期，采取 AA 制，这是转嫁风险，如果恋爱不成，也没什么重大风险。 当然最中国的一种方式，还要同时和好几个人恋爱，时间也不耽误，当然我估计 AA 制差不多对方是不干的。 还有 一种流派是今天第一次见面，很豪华请一顿，能够一次性达成关系就行，否则我们第二次就不要见面了，我钱花不起，也属于一种转嫁或规避的做法。 还有一种人是承担，出了事再说，那么容易出事吗。 出事再说，这种人胆子很大，往往也很容易把这个事做成，属于那种不怕，因为世上毕竟很费事搞一个事的人很少，所以你们有时候会看到，有些骗局，能维持很长时间不破，像 PPG，被骂了这么长时间才倒闭， PPG 真的很厉害，我看网上把 PPG 骂得要死，但是并不妨碍他每天有这么大的销售额进来，实在太可怕了，他就完全不去设防，比如说他进行一些质量控制，提高 产品品质，事实上是能活下来的，但是他的老总想短期里面卷走最多的钱，这是他的目标，比如说他与其给你邮购来成本是 20 块的衬衫，倒不如邮购来 8 块钱的衬衫，反正你已经骂了，是吧，他再扭转风气，扭转认识的话很困难，名气已经臭了，那么这就是一般意义上的风险应对。 好，你们看，走到这里呢，我们对整个内部环境进行了分析，然后对风险进行了评估，企业里面要实现财务目标，要实现战略目标，要实现合规目标，要实现信息对称的目标，要实现资产安全的目标，甚至有些目标还可以细化。 与这。